﹁舊日美景﹂早已不再，可口可樂自九七年後便陷於苦撐經營的局面。獲利下滑、產品缺乏創新，再加上食古不化的董事會，六十一歲的老執行長要如何力挽狂瀾？
但今年夏天，伊斯戴爾在遍訪印度、中國、與其他十四個重要市場之後，他發現一個嚴酷的事實：可口可樂確實病得不輕。
老舊不堪的可樂機
他告訴華爾街的分析師，公司今年第三與第四季的獲利成長，連區區三％的目標都達不到。他並且明白表示，至少在今後一年，可口可樂仍難望有所起色。他說，﹁我們仍有漫漫長路要走。﹂沒隔多久，可口可樂宣布，第三季營利跌落二四％，創近年來最大單季跌幅。
自執行長羅伯特．古茲維塔︵Roberto C. Goizueta︶於一九九七年去世以後，可口可樂便陷於苦撐。直到九○年代末期，可口可樂仍然是美國信譽最卓著的公司，是全球化時代曙光初現期間的品牌營造與管理大師。只是這部可樂機現已老舊不堪，自家人的爭戰不休；老邁的董事會；執行長一換再換，最後甚至沒有人敢接手；新產品的缺乏；行銷策略的黯淡無光……，一幕幕悲劇不斷地上演，讓人不忍卒睹。
但可口可樂真正最嚴重的問題，是它始終掙脫不了八○與九○年代、古茲維塔領軍全盛時期養成的一種心態。正因為不肯改變當年傳下的結構與信念，它無力調適消費者對新飲品的需求，新時代茶、風味咖啡等各種新飲品腐蝕著可樂市場，而可口可樂卻只有乾瞪眼的份。
加州顧問公司BevMark LLC的總經理湯姆．波克︵Tom Pirko︶說，﹁整個可樂模式需要重新思考。這種碳化軟飲模式已經持續了三十年，早已老舊過時。﹂
數十年不變的老做法
但古茲維塔傳承下來的信念與心態，已經深入可口可樂企業文化，舉凡基本決策、管理風格、業績考核，與產品開發等等，無不受其影響。一代代管理人全心全意做的，只是公司行之數十年不變的老做法。另一方面，它的勁敵百事可樂︵PepsiCo Inc.︶，卻有大不相同的使命感；既能著重於非可樂的其他飲品類型，面對不斷變化的市場，百事的調適能力較可口可樂強得太多。
伊斯戴爾能不能帶領可口可樂走出低谷？由於他上任未久，這個問題仍沒有確切答案。只是初步跡象顯示，情況並不樂觀。伊斯戴爾是可口可樂的老人，在這個系統中工作了三十五年。雖然以決策大膽著稱，伊斯戴爾似乎行事仍然不脫這家企業的所謂正統模式。
他表示，要使可口可樂重新振作，惟一的辦法就是提升業績，進一步發揮現有品牌的潛力。他在十一月告訴華爾街分析師，﹁我們無意在策略上做激進改革，我們要的是執行上的大幅改變。﹂
這多少仍是當年古茲維塔用的那套做法。古茲維塔賣掉公司一些附屬企業，使公司集中全力於碳化軟飲的銷售。他還對公司的財務結構進行精密的再造，首先在一九八六年，賣掉可口可樂美國公司五一％的股份。這種財務手法，不但使它一舉拋開數以十億計美元的債務，還使它繼續得以操控這家分公司。
可口可樂就運用這種手法，不斷買、賣一些小型可樂公司，將債台高築的可口可樂搖身一變，成為一家大發利市的企業。
同時，可口可樂乘著全球化浪潮，湧進中國、東德與俄國這些一度封閉的市場，以滿足當地人民對美國口味的龐大需求。就這樣，在古茲維塔擔任執行長的十六年間，可口可樂的股價暴漲三十五倍，使他成為有史以來薪酬超越十億美元的第一位專業經理人。在他於九七年十月因肺癌去世以後，古茲維塔的財務結構、商業哲學，甚至他當年的董事會，都彷彿在時光中凍結，一直流傳至今。
在欠缺明確遠見的情況下，可口可樂牢握過去不放的心態原也不難理解。再怎麼說，它還有一個仍是全球最強品牌之一的旗艦產品。拜美元貶值之賜，可口可樂預期今年可以有大約五十億美元的營運獲利，與同樣志在全球的耐吉︵Nike︶、Colgate-Palmolive、以及麥當勞相形之下，可謂強得太多。
粉飾太平的財務操作
古茲維塔在使可口可樂扭轉乾坤的過程中，最神乎其技的一招，就是內部人士所謂的﹁四九％解決辦法﹂。
這一招的做法如下。可口可樂在一九八六年底賣掉美國分公司，一舉推掉二十四億美元債務，同時因仍然保有四九％的股份，而能透過六席董事，對新成立的可口可樂企業︵Coca-Cola Enterprises Inc., CCE︶行幕後操控之實。這種幕後操控不僅為可口可樂帶來各種利益，當它與百事的削價競爭愈演愈烈時，首當其衝的成為CCE，而不是可口可樂。
有很長一段時間，可口可樂就運用這種﹁四九％解決辦法﹂，不斷買、賣，為隱伏它在國際商務之中的各種問題粉飾太平。但到九○年代末期，可口可樂再也沒有可資轉手的資產，而它旗下幾家最大的企業，也因奉命進行的償債式購併，而開始迅速跌入谷底。
可口可樂的營運獲利從一九九七年的五十億美元跌為二○○○年的三十六億九千萬美元。私營基金管理人道格拉斯．蘭恩︵Douglas C. Lane︶說，﹁如今回想起來，當年可口可樂的許多作為都是煙幕，如果換成今天的會計標準，它們都過不了關。﹂
九○年代末期，新任執行長伊維斯特︵Ivester︶，為維持古茲維塔時代的獲利，將售予旗下業者的濃縮產品加價七．六％。此舉導致美國境內可樂業者譁然，在他們不斷抗議下，伊維斯特引咎辭職。他的接班人道格拉斯．達夫特︵Douglas N. Daft︶雖設法與業者合作，但關係已經每下愈況。有些業者甚至自行加價，這麼做既能增加他們本身的獲利，還能壓低銷售，從而減少他們向可口可樂採購濃縮產品的數量。
他們這麼做，顯然基於一種信念：他們能撐下去，可口可樂不見得能。許多業者還拒售可口可樂新近推出的一些非碳利基產品，瘋河︵Mad River︶茶與行星︵Planet︶爪哇咖啡兩種飲品，就是在這種情況下，於去年被迫停銷。
一成不變的產品
可口可樂營運理念受古茲維塔正統傳承影響最深者，莫過於一味強調蘇打與汽水類飲品。古茲維塔當年動輒以﹁胃口占有率﹂一詞，討論可樂飲品的市場占有率，彷彿消費者會為了享用可樂而放棄咖啡、牛奶，甚至水一樣。
直到如今，古茲維塔作古已有七年，可口可樂仍然主打旗艦可樂品牌，銷售量達到它的全球總飲品銷售量八二％，遠遠超越百事。
百事則將重心分散到非碳飲品，推出Tropicana果汁、Gatorade運動飲料，與Aquafina礦泉水等知名品牌。
許多可樂死忠派，仍然篤信應將可樂﹁置於消費者伸手可及之處﹂。只是當年盛況早已不見，消費者的口味已經多元化，他們開始愛上運動飲料、維他命添加飲品、活力飲料、茶、咖啡等等，不再獨鍾可樂與汽水。
當年達夫特曾有意使可口可樂改頭換面，成為一家﹁全面飲品公司﹂，但終因遭到董事會的頑強阻力而作罷。
可口可樂因企業文化使然，對產品多樣化的頑抗，已經成為它的一大負債。舉例言之，它購併南灘飲品公司︵South Beach Beverage Co.︶的談判在進行兩年之後，因內部反對多樣化的聲浪而功虧一簣。但百事只花了兩星期就買下這家公司，而得以進軍果汁市場。由於擁有各式飲品與零食產品，百事在面對零售業者時，較可口可樂占盡優勢。
百事執行長史蒂芬．蘭蒙︵Steven S. Reinemund︶說，﹁如果只在碳化軟性飲品中求發展，我們會在許多方面居於競爭劣勢。但是跳脫這個範疇，我們可以在有成長空間的領域成長。﹂伊斯戴爾說，他會探討拓展新飲品的可能性。但是，如果他真這麼做，也已遠遠落後百事。百事搶先兩年進軍礦泉水市場，隨後又購併南灘飲品公司與Gatorade運動飲料。結果是，可口可樂的Powerade在迅速成長的美國運動飲料區塊，只占有一七％的市場，百事的Gatorade飲料卻占有八一％。
老而不退的董事會
可口可樂在極盛時期，往往可以憑藉優異的行銷策略化險為夷。在一九八五年，它拜行銷策略之賜，消弭了一場因改變歷史性可樂配方而可能釀成的巨禍。
但到九○年代末期，伊維斯特採取以多為勝的做法，將資源從廣告行銷項下抽出，開始地毯式地在全球各地建立販賣機、冰櫃、與運貨卡車。
當年的一位主管憶道，當時公司﹁沒有遠見，不講行銷，只知道透過分銷求成長﹂。伊維斯特不重行銷，認為可口可樂品牌本身已經是一項有力的廣告。這種不事行銷的結果是，可口可樂的品牌價值日漸式微，﹁星巴克︵Starbucks︶一杯咖啡可以賣兩美元，十二罐裝的可樂勉強也只能賣到兩美元﹂。
不過，伊斯戴爾要想重整可口可樂，面對的最大阻力或許是董事會︵在現有十四席董事中，十人是古茲維塔時代的老人︶。這些董事，特別是華倫．巴菲特︵Warren E. Buffett︶、赫伯．艾倫︵Herbert A. Allen︶，與唐納．基奧︵Donald Keough︶等，尤其是維護古茲維塔式做法的守護人。他們五年來，已經解決了兩位執行長；有三位董事年過七旬，但絲毫還沒有退休的跡象。
這是一群對公司事務極盡干預能事的董事。許多公司內部人士相信，伊斯戴爾的先任達夫特，所以在今年二月突然宣布退休，主要種因於他在二○○○年十一月購併Quaker Oats Co. 的計畫，在最後一刻因遭巴菲特阻攔而功敗垂成。
可口可樂為尋求達夫特的接班人，曾經找上吉利︵Gillette Co.︶的詹姆斯．基爾茨︵James Kilts︶，以及家樂氏︵Kellogg Co.︶的卡洛斯．古提雷茲︵Carlos M. Gutierrez︶，但均遭婉拒。許多人認為，所以如此，完全是因為公司董事會惡名昭彰所致。
伊斯戴爾能否重振可口可樂昔日雄風？就若干方式而言，時間於他不利。現年已六十一歲的他，或許只是一位過渡期間的執行長。︵By Dean FoustWith Nanette Byrnes in New York and bureau reports, BusinessWeek︶
