卡羅斯．葛森無疑是當今世上的汽車業奇才，從大刀闊斧關閉日產五座廠房，引來黑函恐嚇，到成為員工心目中的英雄，讓日產轉虧為盈，到底他是如何辦到的？
每當他在各地工廠進行視察，向他索取親筆簽名的人潮總是蜂擁不斷；使一家病入膏肓的汽車公司起死回生，也為他贏得日本舉國的崇拜。
葛森能說五國語言，使企業反虧為盈的紀錄無懈可擊。也難怪從巴黎到北京，只要他出現在車展，總是成為眾所矚目的明星。他的公關手段如同絲一般柔滑，他的個人魅力令同事們折服，他每周七天、天天無分晝夜地全力投入工作，他對品質與目標的要求絕對嚴格。幾周以前，黎巴嫩（葛森是黎巴嫩公民）還盛傳他可能出馬角逐總統。
整頓日產──葛森從豐田挖角
一年多以前，日產（Nissan）在密蘇里州的坎頓（Canton），斥資十四億美元建立裝配廠，推出二○○四年新款Quest迷你廂型車、Titan頂級小貨車、與Armada多用途車，結果因製造工藝低劣，問題層出不窮而遭消費者詬病。
於是以他典型的作風對坎頓車廠進行整頓。在今年五月，他從日本境內，與日產設在田納西州史梅納（Smyrna）的舊廠，調集兩百二十位工程人員進駐坎頓，進行損害管控。葛森隨而著手整頓坎頓的管理層，甚至不惜從死對頭豐田挖角，請來專責裝配品質的副總經理道格拉斯．貝茨（Douglas G. Betts）。
周詳的計畫、迅速的執行、並且以雷射般的精準手段解決問題——這就是葛森行事之道。一九九○年，他使米其林（Michelin）的北美分公司反虧為盈；一九九六年，他以營運長的身分將雷諾（Renault）年開支減少三十六億美元；一九九九年，在雷諾以五十四億美元買下日產控股權以後，他奉命出掌日產，使日產在銷售與獲利兩方面都寫下登峰造極的佳績。
今天，日產在他領軍之下，不僅準備以六種新車款加入市場角逐，還計畫大舉進軍中國大陸。葛森在今年春天接掌北美地區業務以後，又於四月繼路易斯．史維哲（Louis Schweitzer）之後出任雷諾執行長。令人難以置信的是，葛森將繼續留在東京，管理日產，遙控雷諾，並監督在美國的業務。
葛森難不成分身有術？要一肩挑起這兩家大型公司的領導重擔談何容易，但葛森堅持自己準備就緒——而且說他必須留在日產進行領導。
多年來，設在巴黎的雷諾與日產，一直在技術與零件方面默默合作，一旦葛森進駐巴黎，這兩家公司的合作必將大幅擴展。
日產與雷諾的年銷售總額已達五百四十萬輛，擁有全球九．三％的市占率。如果兩家公司合併，將成為僅次於福特（Ford）的全球第四大車廠。
大刀闊斧──一口氣關閉五座廠房
一九九九年，當葛森臨危受命、準備整頓日產時，日產負債高達一百九十億美元，在日本與美國的市場占有率也不斷縮水。葛森上任以後，以迅雷不及掩耳的手段一舉關閉五座廠，結果引來黑函恐嚇，他也因此出入必須有保鑣護駕。
但近日以來，葛森已經成為員工心目中的英雄。因為日產去年的營業額高達六百八十億美元，獲利四十六億美元，成長率高達八％。
根據摩根．史丹利（Morgan Stanley）的估計，日產的獲利與銷售額今年仍將分別有六％與九％的增長。日產四九七億美元的市場資本，僅次於豐田，為日本第二大。在營運獲利率方面，日產並且以一一．一％高居全球之首。
但坎頓出現的品管問題，並不是日產面對的惟一難題。而且日產在車款陣容上也還有漏洞。以價位低於一萬五千美元的小型車為例，這種車已成為攸關品牌忠誠度、越來越重要的區塊，而日產要到二○○七年才能推出這類型車款。由於葛森仍然對無害於環保的混合車抱持懷疑態度，日產第一輛汽油與電力混合車Altima要到二○○六年才有望上市。
所幸由於史維哲表現傑出，雷諾現已成為歐洲銷售業績最佳的品牌，與當年作為業界廢人的形象已不可同日而語。雷諾計畫在二○○五年聘用一萬員工，在土耳其、斯洛凡尼亞、俄羅斯、與羅馬尼亞等新興市場大展鴻圖。而雷諾也因投資日產獲利豐碩：它最初投入的五十億美元，現在市值已達三倍有餘。
對雷諾進軍全球的雄圖更重要的是，史維哲與葛森還有一項推動整合的祕密武器。早先，史維哲在阿姆斯特丹設立一家叫做雷諾–日產（Renault- Nissan BV）的公司，供雷諾與日產兩家公司訂定有關產品工程、車型發展、與電腦系統的共同策略。兩家公司的八位董事（各派四位）每月集會一次，依據十二個跨公司團隊所提建議，作成中期與長程決策。目前，兩家公司使用的約七成零組件，已由這家聯盟企業聯合採購。這項整合進行得出奇順暢，與戴姆勒（Daimler）以及克萊斯勒（Chrysler）問題叢生的結合形成強烈對比。
進軍全球──葛森激勵員工士氣
雷諾今天在墨西哥的日產工廠建造小型車Clio與迷你廂型車Scenic，而日產則在巴西的雷諾工廠建造小貨車Frontier。這些行動的最終目標，是將雙方使用的平台，從二○○○年的三十四個減到二○一○年的十個。據估計，每共享一個平台，每年能各為兩家公司節省五億餘美元。雷諾也計畫與日產共用八種引擎設計。
史維哲與葛森之間並非沒有衝突，只是兩人總有辦法即時化解。有鑒於兩人作風的迥然不同，這種成就其實難能可貴。史維哲重邏輯，長於由上而下的領導；葛森則勤跑基層，從與員工面對面的交流中尋求如何增加生產力的靈感。
他會出其不意地造訪廠房，與工人、領班聊天。因為他知道，若沒有積極進取的員工，他一文不值。
他說，「身為執行長，惟一的力量靠的就是激勵員工。其餘都無關緊要。」在下一步行動蓄勢待發之際，葛森必定更加在這方面卯足了勁。
（By Brian Bremner in Tokyo, Gail Edmondson in Paris, and Chester Dawson in Los Angeles, with David Welch and Kathleen Kerwin in Detroit, Business Week）
