戴爾第三季財報，淨利成長二一％，果然又是一片火紅；但同時間的調查卻顯示，有半數的戴爾員工想離職。驚人的業績成就和人事矛盾並存，正突顯戴爾企業文化的過人之處。
戴爾才剛公布的會計年度第三季財報，果然又是一片火紅，淨利成長二一％（與去年同期相較），但戴爾大賺，實在稱不上新鮮事，真正有趣的是戴爾不僅讓對手咬牙切齒，竟也讓員工痛苦不堪。調查顯示，有高達半數的員工表示一有機會就將跳槽！
雖然大部分的員工還是留了下來，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長，這般驚人成就與內在的矛盾並存，令人不得不好奇這家公司除了以「直銷」營運模式贏得盛名之外，究竟在企業文化上是否有過人的奧秘之處。
慶祝五分鐘 檢討會五小時
深入分析戴爾的成功術，可分為七大面向。第一、「態度直接了當」：戴爾文化要求態度直接。公司內部講話最忌拐彎抹角，誰都可以被批評，兩大巨頭，執行長戴爾與總裁羅林斯若犯錯，照樣逃不過「輿論制裁」。
「逾半員工有意離職」這分今夏所得到的調查結果，就是最明顯的例子，當結果出爐時，兩大巨頭都大吃一驚。深入看原因，員工批評戴爾太過冷漠、不近人情，羅林斯被指獨裁、鬥性十足。講究直言不諱文化的戴爾，為了挽回員工的心，戴爾立即在一周內召來最高層的二十位主管，下詔罪己，並解釋是因為自己的個性太過「害羞」，才給人造成「冷漠」的錯覺；他還保證，要努力改善形象，讓自己變得更有親和力。
第二、對現況永不滿足：戴爾文化講究成功時慶祝五分鐘，接下來開五小時的檢討會！戴爾常掛在嘴邊的是，「慶祝一奈秒就好了，趕快往下一目標邁進。」
最經典的例子發生在戴爾的馬來西亞工廠，那是戴爾在亞洲的第一個據點，當工廠落成時，戴爾寄給負責這項計畫的經理人一個包裹，打開一看，竟是戴爾本人穿過的慢跑鞋，戴爾所要傳達的訊息是：這只是馬拉松賽跑步的第一步。
只看績效 不要藉口
第三、沒有藉口：戴爾文化只看績效，不要藉口。「這裏不需要：『狗叼走我的作業』這類廢話。」戴爾告誡員工決不要考驗他對這一點的耐心。當伺服器業務部門營業額去年只成長一六％，部門主管葛羅夫立刻被以「組織重整」為由暗降，儘管同一時期競爭對手的表現遠不及此。
第四、挑戰高難度的目標：戴爾文化力主挑戰不可能的任務，要求產品最好從推出第一天就能開始替公司賺錢。為達到此一目標，戴爾幾乎隨時抽問經理人，從營業額到出貨產品的零件瑕疵比率，經理人必須倒背如流。
各項數字中，戴爾最計較的是營益率。戴爾要求，公司光是賺錢、快速成長還不夠，更要想辦法達到長期利益極大化的目標。這意味著，產品價格要夠低，才能吸引更多消費者來購買，但價格又不能低到損及公司獲利數字，這一兩難處境，該如何拿捏分寸，成為經理人的一大苦差事。
譬如戴爾歐洲市場的最高階經理人，在一九九九年因降價不夠狠，數字不好看，立刻遭到撤換命運。
一方面要極力降價，另一方面卻要撐住營益率，這就是戴爾念茲在茲的兩難挑戰，戴爾希望讓競爭對手無法模仿。美林分析師米盧諾維奇（ Steven Milunovich ）對戴爾模式的分析最為精辟入裏，「這就像你看喬丹打籃球一樣，你看到，你知道，但你就是做不到。」
沒有明星 功過團隊承擔
第五、沒有固定的勝利方程式：在戴爾文化中，「慶祝」會滋生自滿心態，戴爾相信沒有必勝的模式，過去的成功也不是未來績效的保證。
有一次，內部提案在公司總部大廳展示戴爾公司多年來的營運成就，這在別家大型企業是理所當然的企畫，甚至還會大張旗鼓地舉辦落成啟用典禮，豈料戴爾說：「博物館是用來瞻仰歷史的，」一句話就否決了這項提案。戴爾對重大成果的鼓勵方式，通常只是一封簡短的電子郵件，或只是輕輕拍背嘉許兩句，就這麼多了。
第六、別把「自我」帶上職場：戴爾並非以強烈個人風格來領導企業的經理人，他不像奇異電器前任執行長魏許的強悍形象，也不同於威名百貨山姆華頓的親和風格。他甚至向助理坦白說：「我就是個呆板乏味的人。」
戴爾的「平凡」深深影響全公司，內部文化不崇尚明星，亦即每個人要把公司的利益擺在自己的利益之前。為達成此一目標，戴爾公司內部慣用的作法，是把重要的計畫同時交由兩位經理人來執行，讓他們一起工作，檢討彼此的弱點，並在出錯時一同承擔指責。內部經理人將這一套稱之為「喊不出名字的管理團隊」。
不稱霸 永遠扮演挑戰者
第七、多關心怎麼省錢，別去想如何保面子：「別家公司的員工若發明新產品，就能成為英雄，但在戴爾，想成為英雄，得找出辦法替公司省錢。」羅林斯說道。
戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，如何省得越多，賺得更快才是戴爾最關心的部分。因此，戴爾在投資計畫上斤斤計較，如果新創事業狀況稍有不佳，戴爾會毫無情面地立刻結束這項業務。
最近的例子是，該公司經過一年的研究， 決定在 Sears 百貨店面內擺設電子商務的資訊服務台（ Kiosk ），也得到媒體的大幅報導， 但裝設四台後效果不彰，戴爾立刻決定中止這項計畫，改將資訊服務台改設在大型購物廣場的公共區域。
戴爾公司在九○年代後半期的成功，已讓各界震驚不已，但當二○○○年起，競爭對手紛紛受困於大環境低迷，戴爾公司搶奪市占率的速率卻更快！戴爾這位身價一百七十億美元的經理人，掌管四萬人，公司年營業額達到四百億美元，如今的創業熱誠竟不亞於當年那位在宿舍內埋頭苦幹的年輕人。
「我還是把我們當做是挑戰者，仍然想發起攻擊。」這位隨時全副武裝站在攻擊發起線上的經理人，說話向來簡潔，卻總令對手不寒而慄。
獎賞員工 電影票一張
戴爾管理模式，講究在最短的時間內，就要榨出獲利來，否則戴爾與羅林斯會很不高興。從過去以來，最受寬容的新計畫是切入伺服器市場計畫，這項被戴爾視為左右公司未來命運的產品，花了十八個月就開始賺錢，卻已經屬於特例。
副總裁彼得斯（ Tom Peters ）為了成功切入規模達五百億美元的印表機市場，就吃了不少苦頭，雖然是公司老臣，彼得斯接下這項計畫的領導人，頭號關卡就是來自戴爾與羅林斯的嚴厲挑戰，兩人會從產品細節到消費者使用經驗，無所不問，要求提出對策，更重要的是，價格要更低，品質不能差。
為了達成最短時間獲利的目標，兩大巨頭最想知道：現在是否為戴爾最好的切入時機，而其中的成敗關鍵在於墨水匣這項看似不起眼，卻是印表機市場最有賺頭的耗材。
困難的是，戴爾的直銷模式，不符合墨水匣過去的消費習慣。為了促使消費者利用網路訂購墨水匣，彼得斯在出貨的印表機中附上軟體，將使用者導向 Dell.com 的網站，一旦消費者下單，隔天立刻出貨。
印表機產品線從今年三月推出，到十月開始賺利，彼得斯的團隊只花了七個月，且銷售額是內部目標的兩倍。這項成就若出現在別家公司，可能值得獎賞整個團隊赴高級滑雪渡假村一遊，不過在戴爾，這分成就的獎賞卻是《魔鬼終結者第三集》電影一場！
