九○年代，在日本長達十多年的經濟不景氣中， 迅銷公司( Fast Retailing Inc. )以中國生產為彈藥庫、以價格破壞為武器、以直營店面為根據地，讓旗下的 Uniqlo 品牌成為攻無不克的日本經濟奇蹟。
今年五月七日這天，五十三歲的董事長兼總經理柳井正，在日本媒體鏡頭前彎腰九十度地宣示：將在十一月股東會後辭去董事長一職。
這位柳井正，在十年前準備衝刺時曾說：「善加利用薪資差異優勢的跨國企業，定能賺大錢，成為時代的領導者。 」他沒想到，Uniqlo 會在這兩年成為箇中佼佼者；去年八月，在迅銷股價盤踞在一萬四、五千圓的高點時，這位柳井正接受永漢集團負責人邱永漢專訪時曾說：「即使營業額減半，我們還是過得下去。」當時的他可能也沒想到，不到兩個月他的話成真，去年十月開始，迅銷的來店人數和營業額就以兩位數的百分比下降。
營收與股價大跌為哪樁？
到了今年一月，迅銷的營業額就比前一年同期下跌三五‧二％，這是該公司連續四個月營收低於前一年同期，也是自一九九六年九月迅銷開始公布單月營業額以來，下降幅度最劇烈的一次。
里昂證券在發給客戶的每日通訊中，分析員 Kenny Lau 表示，Uniqlo 調降二○○二年會計年度的營收預測，從預定的四千八百億日圓營業額下修至三千九百億日圓，預估全年純利將下跌二一％。
至於造成連月營收與股價大跌緣由，得從原本備受日本歌頌的「 Uniqlo 神話模式」說起。按柳井正本人的描述， Uniqlo 的做法是在日本大量生產素材，然後將 Uniqlo 的商品加工與縫製部分送到中國完成。紡織與布料加工技術日本是相當先進的。「但若只靠這些技術，還是無法形成賺錢的事業。要賺錢，必須像我們一樣大量販賣才行。」
因此，迅銷便開始一方面委託六十多家年產能達五百萬件的大陸工廠代工，貫徹「一家工廠只生產一種商品」的戰術，其中也包括了台灣台南企業才於大陸廠為 Uniqlo 增設的六條生產線；另一方面，則在日本廣設 Uniqlo 低價或折價商場近四百八十六家。在店裡，一般超市要賣四千日圓的羊毛衫， Uniqlo 只賣一千九百日圓， 而一般超市只能賺到八十日圓，Uniqlo 卻能賺到三百八十日圓。
少數能在「中國威脅」中突圍的日本企業
幾年前， 邱永漢參加以「 VAN 」品牌風靡一時的服裝設計師石津謙介的發表會時說：「我身上穿的 Uniqlo 襯衫只要一千九百日圓。但這件夾克是十萬日圓。各位大概都以為襯衫一件少說也要一、兩萬日圓。但事實上，情況已經改觀。」
於是，在去年以前，《日本經濟新聞》、《日經商務》、《亞洲華爾街日報》等亞洲媒體都競相報導迅銷的成功策略。 在九○年代，經濟極不景氣的日本，Uniqlo 卻連續三年營業額翻一倍。去年突破四千億日圓的年營業額，使 Uniqlo 成為世界數一數二的成衣品牌。而日本更有企業家盛讚迅銷是少數能在「中國威脅」中突圍的日本企業。之後，許多日本公司，如眼鏡業、文具業都在模仿迅銷這一套。
但當中國低成本的優勢，除了在今年上半年為中國大陸創下七‧八％的經濟成長率之外，為迅銷等外商企業所創造的高額利潤，難道還會是祕密？中國大陸這塊製造生產的寶庫，難道會只有迅銷一家獨掘？答案自然是：不會。
正因為中國的「好」，大家都看得到，所以才會對台灣、日本等地產生巨大的磁吸效應，企業「出走」或「登陸」成了媒體版面上最常見的標題。可是，當企業紛紛進入大陸設廠後，為數七億的中國勞動人口，會只滿足於每月平均一百三十美元(約新台幣四千五百元)嗎？答案恐怕也是：不會。
迅銷的優勢 不再獨享
所以， 中國逐步提高的成本，正逐日反映在設廠在中國的企業財務報表中，Uniqlo 也不例外。不巧的是，正當可壓縮的成本空間不再時，在大量生產與銷售的策略下，迅銷居然出現規畫的產量與實際銷售量差距過大，導致庫存過多、業績惡化。
雖然迅銷在去年十月就警覺庫存過高，開始停產部分商品，並降價求售，使庫存量降至正常水平。但迅銷保持多年的二五％高獲利率在今年下修至二○％。而柳井正同時也首次採取減少新款服飾的產量，視市場需求再行追加訂單，以提高庫存的調整能力。只不過，專家認為，迅銷欲擴大目前的規模非常困難，因為商品管理、庫存調整等都會變得更加複雜，以往單純的運作模式將完全改變。
對於如此劇變，柳井正說：「這教訓簡單又直接，我們無法提供消費者要的，也無法迎合他們的期待。但這正是我們重新思考的大好機會。」這正好呼應他在去年八月對邱永漢的說法：「成功最重要的祕訣在於，必須能重新思考自己生意上或事業上的優勢，重新予以定亥，
才能再創高峰。」
