統一超下個千億營收在上海

像是登陸諾曼地般艱困，經過漫長的授權談判，台灣統一超商7-ELEVEn終於在○九年四月二十九日登陸大上海。總經理徐重仁站在上海徐匯區天鑰橋路上的新店裡一邊感性地說，總算幫高老闆圓夢，一邊定下超級任務，四年內上海的7-ELEVEn就要賺錢。

四年，談何容易。7-ELEVEn是台灣超商的先行者，卻足足虧了六年，第七年才轉虧為盈；如今，大陸有中外五、六家連鎖便利商店品牌，從頂新集團的全家便利商店、潤泰集團喜士多C-Store、剛從日資併給中資百聯集團的羅森、中資好德、快客等，便利商店早已開遍上海街頭，變成後進者的統一超面對高達五、六千家超商的市場，要打的是亂如戰國時代的肉搏險戰。

然而，身為台灣超商零售業大哥大，統一超商這次出馬征戰大中華，只許成功，不能失敗。因為，攻下上海，仰賴上海的消費養分，是統一超未來能不能拉出事業經營第二條成長曲線的關鍵。統一超花了三十年，才在台灣建構一座年營收一千億元的流通王國，每年獲利三、四十億元，而放眼未來，統一超締造下一個一千億元營收的機會，無疑地就是中國市場。

外表溫文穩重的徐重仁，要如何統將帶兵，達成這個艱鉅的超級任務？

統一超進軍上海，挑戰艱鉅

超商事業是屬於細火慢燉的事業，還未建立經濟規模之前，就只能忍受虧損，因此，徐重仁下達只准虧四年的「登陸命令」，還要在五年內開設三百家店面，平均一年要開六十家新店，一個月就要開出五家店，除非在徐重仁的口袋裡，已經掌握了一張開店祕密地圖，否則，幾乎是不可能的任務；同樣來自台灣，隸屬頂新集團的全家便利店，在上海經營三年時間，也不過開了一百五十二家。而且，上海在地的好德、羅森、全家早就卡死了最佳據點，黃金店面可以說一店難求。

再者，上海市上個月剛宣布一道「外資便利商店禁售香菸政策」，擺明了便利超商的一大收益來源，像統一超這樣的外商是看得到吃不到；其三，統一超這次推出祕密武器「快餐島」熟食區，屬於餐廳業務，每開一家設有快餐島的新店，就需要衛生許可審核；其四，由於大陸法令規定，連鎖便利商店開業一年內，不准開放加盟，在第一年的時間內，統一超既要講求速度，迅速展店，也須依規定採取直營方式，投入成本相對就高。

統一超的挑戰一籮筐，徐重仁卻是一派從容，曾經經歷苦賠六年的慘澹日子，兩千兩百個日子所熬出來的耐力、韌性與自信，讓對市場情報分析非常精準有「FU」的徐重仁在踏上上海打仗的這一刻，顯得老神在在。

他一面調兵遣將，把負責統一速達（黑貓宅急便）總經理黃千里調為大陸流通事業總經理，目前在上海發展的其他轉投資也歸黃一人統籌，又把本來在台灣以消費商品敏銳度見長的商品部部長蘇嘉麒也外放上海，負責掌握店內所有商品賣相。

面對這三十年來第一仗，徐重仁接受《今周刊》專訪，他信心滿滿地這麼說：

統一超在上海是後發品牌，要打市場，就像賽跑一樣，是要跑馬拉松，比的是續航力，短期的落後不會是永遠的落後，太Care競爭對手做什麼是不對的。統一超在台灣市場花了三十年，才有高達六成的市占率，擁有四千個據點，我們在掌握消費者的喜好上，擁有第一手而且即時的靈敏度。

這次進軍上海，統一超打的是系統戰、組織戰、人才戰。我們做好了深耕上海的準備。

靠資源整合效率定江山

在我來看，中國市場百花齊放，正進入整合的時代，統一超儘管比較慢來上海報到，但是累計了三十年經驗，就像龜兔賽跑，有機會後發先至。而且市場淘汰賽已經開始了，目前的贏家不會永遠是贏家，當市場進行重分配時，一切就回歸到經營能力，統一超要靠資源整合的效率定江山。

我們採取穩健發展的策略，寧可扎好馬步，建立扎實的商業模式，一步一步把基礎建構起來。開設超商連鎖店跟單店畢竟不同，一定要有系統的概念，從營業項目、資訊、人員、物流每一個環節缺一不可。這也是統一超最大的優勢，我們擅長打組織系統戰！何況，還有母公司統一在地深厚的基礎建設、人脈關係可以利用。

為了進軍上海，我們預先培育很多儲備人員；資訊軟體系統投資的建制也絲毫不輸給台灣，再者如物流系統，當年在台灣，還只有十幾家店的時候，我們就願意投資物流中心，建立好商品補給線。如今，我們更可以邀周邊事業群一起來分擔物流，達到降低成本的效果。

商品的創新也很重要，不論哪個市場，消費者都有其基本的消費模式，我們一定要盡快掌握上海消費者的嗜好，分階段、分族群，一步一步贏得上海人的心。

作法上，初期會先借助星巴克、Cold Stone、Afternoon Tea等所累積的市場情報，先進行有效率的資源整合，一面開始建立我們的市場分析系統，以徹底了解「顧客」的需求。

找出迎合上海的商品與服務

盡快損益兩平、獲利當然很重要，但是對我而言，開店的「質比量重要」，「贏得顧客是第一優先」。統一超不會一進去就立刻開個一百家店，如果開了一百個點，九十九家都不賺錢，只有一家賺錢，還不如開五十家，但每一家都賺錢。

因此，統一超初期所開的這四個點，是以旗艦店的概念開設，具有試點示範的作用，投入的成本也比較大，但這裡面肩負了替未來研發、市調的任務，我視為必要的投資。

來到上海，針對市場差異性，當然要有不同的作法，大陸市場雖大，但是在life style上，中國經濟的快速成長，消費特性非常不同於其他國家，因此我們不會完全複製台灣經驗到上海，譬如，宅急便的服務，現階段就不適合上海。倒是便當、速食有機會吻合上海消費者的需求。

在台灣，單店每天能賣出三十到五十個便當就很ＯＫ了；在北京，一天卻可以賣出三百到五百份便當，上海市場有可能也很可觀，不過這一切還是要視當地市場的消費習性而定。如何找出迎合上海在地消費者的商品或服務，改變自己來適應新的市場，贏得顧客，是統一超進軍上海現階段最優先的目標，也是最大挑戰。

■徐重仁
出生：1948年

現職：統一超商總經理

學歷：日本早稻田大學商學碩士

經歷：創立台灣統一超商

■三大超商系統，從台灣打到上海 

 　　　　　上海7-ELEVEn 　　全家便利 　　　　　喜士多c-store

進場時間 　　09年4月 　　　　04 年7月 　　　　　　　01年

家數 　　　　　4 　　　　　　　200 　　　 　　　　　330

市場 　　　　 上海 　　　廣州、蘇州、上海 　　上海、蘇杭、廣州、昆山

股東 　　　　統一集團 　頂新集團、台灣全家、日本FamilyMart伊藤忠商社      潤泰集團