華為的新生訓練至少半年，還重金邀請北京中央警衛隊的退休軍官擔任教官，負責生活紀律，但軍事化手段的背後，是基於容易灌輸華為企業文化的精髓，至於華為的企業文化為何？這得從狼的故事說起。
一旁接待的公關笑著解釋說：剛才是一群新進員工，後面發出平地一聲雷的則是教官；至於名稱極為雅致的百草園，並非江南水鄉的莊園宅院，而是華為在龍崗基地的員工宿舍，約可容納三千七百人，每年新進員工也在此受訓。
原來華為訓練新員工採「全封閉、半軍事」作風，簡單來說，就是全部集合一起受訓，僅在生活規範上用軍事化管理。在中國著名企業家裡，不少是出身軍人背景的總裁，包括海爾張瑞敏、聯想柳傳志，以及華為的任正非，因此，軍隊踏實、苦幹精神風格的確在企業裡蘊藏著。
只不過，華為又更深入了一層，外界統稱這便是所謂的「狼性管理」。
近一年來，「狼性文化」在中國企業界被廣泛討論，舉凡有關「狼道」的書籍也一度形成熱銷。
的確，市場叢林法則需要企業和員工具備頑強的拚搏精神，這無疑是「狼性」所具備的一個特點；因此，擁有一群充滿「狼性」的員工，對企業的生存發展，以致企業在競爭中戰勝對手、確立自身強者地位是多麼地重要。
狼性管理 紀律、訓練 複製百名司機
而狼之所以能夠快速凶猛地攻擊對手，是因狼有著相當嚴格的組織和紀律性。狩獵者都有個共同經驗：當群狼攻擊馬群取得勝利後，會在草原雪地上圍繞戰利品呈圓弧狀奔跑狂歡，而留下一條痕跡鮮明的狼道，但這一米寬的狼道從始至終都是寬一米，少有跑出圈外的足印……。
若反映在華為接待外賓的一百名司機上，也絕不輸那一米寬的狼道。華為司機來自中國駐港部隊菁英，但錄用後仍得接受一個月的新生訓練，都是禮儀和企業文化課程。所以有幸赴華為參訪，必能見識到這群司機的「專業素質」，甚至全部流程可以做到完全一致。
當客戶準備上車時，司機早早就打開車門，一手扶著車門，一手遮著車頂上沿說：「您好！請當心。」一路上不會猛踩煞車和油門，車速平穩，任憑一輛車一輛車超過去，開著賓士的華為司機也不會「動情」，除非客戶趕時間去機場，才會發揮如○○七龐德般的駕車技術，不然就一直保持「九十公里」。
車上空氣清新，播放輕柔音樂，不論是盛夏溽暑，總是西裝革履、襯衣領帶。當客人去遊玩時，他們靜靜地在車內等候，第一眼看到他時，肯定已經把車門拉開，仍是制式地一手扶門、一手遮頂，然後說：「您好！請當心。」
養成教育 半年期訓練快速熟習狼步伐
從小窺大，華為司機的一致性，足可放大至所有員工的訓練。海爾集團CEO張瑞敏就曾說過，戰爭年代，一盤散沙就會任人宰割；市場經濟下，散沙自然不會有競爭力。海爾集團內部意見的一致性超過了同行，所以開發的產品，也總能比同行快一步。
企業的生存和發展需要一致性，因而華為對員工的養成教育和訓練極為重視，這是親眼所見為證。當問到身邊接待的大男生在華為服務多久時？得知近六個月；而再問及目前在何部門任職時？答案竟是：「還在受訓中，下星期就能正式畢業了。」他說完後，臉上還露著極為驕傲的神情。
原來，市場部員工都須經過半年期訓練，必須有三個部門資歷，要對產品特性、生產流程，客戶服務瞭若指掌，也能清楚各部門的難處，如此將來才不會發生「本位主義」，質疑為何其他部門總不配合自己。
最後一關則要通過「客戶工程部」測試，這部門並非在「修理」客戶，而是落實「客戶是衣食父母」的華為第一守則，所以得學習如何與客戶交流，管理其食衣住行，還須學會打探客戶的飲食習慣，甚至點菜、點酒的訓練。受訓過程領全薪，但同時採「末位淘汰制」，每月篩選掉最後五％人員。
心理戰術 以狼性文化激發員工榮譽感
若是在研發部任職，新生訓練便要長達漫漫一整年，不論你來自北大、清華一流學府，還是博士、碩士，照常上課、考試。當然，最重要的企業文化課程是絕不可少的。
投下如此龐大費用，華為總裁任正非心中到底在盤算什麼？其實道理簡單至極，四萬四千名員工若單靠軍事化的紀律管理，如何推得動？更何況又是大陸最難駕馭的一群高材生，這可與管工人不一樣！因此，透過不斷地催眠華為的「狼性文化」，激發榮譽感、責任心，才能提升精神層次，引發宗教般的狂熱，達到四萬顆華為心一同規律跳動的神話。
因此，員工訓練自然有其長期性的規畫，讓員工都能熟悉「狼道的步伐」，所以，成為正式員工後，每三個月仍須接受測試，層級連總經理、副總裁都逃不過。
在華為基地內有一座「培訓中心」，員工都戲稱是「華為大學」，建築風格像度假別墅，其中一幢大樓是教師休息室與討論室。當時不能理解為何需要如此龐然大物，現在才知道華為從知名大學請來的教授（這裡稱老專家），以及專門培訓出的兼職講師，便有好幾百人，專責員工的訓練。
上個月才剛通過測驗的台灣區總經理陳景堂笑說，「題目真的很難，還好都過關了。」在華為四萬多名員工裡，能不必考試的，位階大概要到「常務副總裁」以上，否則就得乖乖按時上網考試。「公司產品與日俱進，策略方向也會調整，所以考試用意在於更新員工腦袋中的資料庫。」陳景堂說。
二○○一年，華為將非核心業務的「華為電器」，以七．五億美元賣給愛普生EPSON，將近五年來，日方只派了一位財務總監前來，負責將盈利匯回，其餘人事均是華為班底。二○○三年，華為與3COM成立合資公司，整套人員也由華為全部包辦。從這兩事例，足可看出華為的「狼性管理」，確實已經深得全球性的大企業肯定。
