當大家都把焦點放在經濟景不景氣之際，郭台銘已經注意到全球經濟的結構性變化；他說，大家只看到一般的風，卻沒有看到颱風。
《今周刊》問（以下簡稱問）：鴻海利用購併來成長，改變由鴻海內部成長的策略，為什麼有這麼大的轉變？
郭台銘答（以下簡稱答）：我會這麼改變，是我看到全世界產業結構正在加速改變。大家現在討論經濟景不景氣，其實忽略了全球經濟的結構性變化，大家看到一般的風，卻沒有看到颱風，颱風是因為天氣產生巨大溫差時導致的結構性改變，我認為往後十年經濟結構的劇烈變化，對我們來講是很大的挑戰。
全球未來三大趨勢：品牌與通路的整合、製造與研發的整合、全球成本的整合
其中最重要的三大趨勢是品牌與通路的整合、製造與研發的整合，以及全球成本的整合。這些會讓未來成為消費者出來主導市場，包括手機、筆記型電腦、零組件、電視、機構整合等都會變化，例如手機可以長得像手錶，可以變得像眼鏡，已經有廠商與鴻海合作，開發一種手機的內部引擎，再運用這種引擎，開發出兩百種不同外觀的手機。
這些轉變，讓我警覺鴻海不能夠再只倚賴內部的成長，因此才會展開積極的收購動作。
問：鴻海在此產業結構調整中，如何改變？
答：鴻海最缺的是開發能力，要收購國電，因為李光陸是研發人才，也會做生意，懂技術、市場、管理，因此鴻海合併國電，最好是鴻海向國電學，讓鴻海有國電研發的文化。
鴻海的研發文化比較短，所以要學習與其他文化融合，因此鴻海購併國電，引進文化是很重要的考量，尤其是鴻海與國電有互補的作用，賺錢與賺錢的公司結合，結果當然是更賺錢。
鴻海在六個月內完成三個收購案，而且橫跨歐、美及台灣，這些收購基本上都與鴻海互補，讓鴻海能夠繼續 Global span （全球延展）及 Local touch （結合地緣）。
通路與品牌之戰，通路只要不貪心，就有機會，品牌要有核心競爭力，勝出關鍵各有不同
問：鴻海購併摩托羅拉墨西哥廠，考量也是如此嗎？
答：鴻海收購摩托羅拉墨西哥廠，其實摩托羅拉並沒有找一堆人去標購，主要是因為鴻海在當地需要有個製造基地。
鴻海墨西哥廠有一千人，雖然美國人覺得管理墨西哥人是很困難的事，有人稱為「天險」，不過我就是喜歡挑戰，調整好了，美國人也會對鴻海很服氣。未來鴻海會去南美洲、巴西、印度建立基地，繼續布局全球。
鴻海二○○○年在捷克設廠，現在鴻海已經是捷克第八大企業，第二大出口公司，儘管我已經一年多沒去捷克廠了，不過一切運作正常，顯見我們全球布局的效益。
問：鴻海營收成長的力道驚人，在這些合併案之後，明年營收預估如何？
答：目前數字才陸續回報，十二月才會知道。
在六個月內，三個合併案，將產生﹁西瓜偎大邊﹂的效益，以前做不到客戶，現在機會來了，有了經濟規模，會在鴻海未來的營收上看到成本效益。
問：未來科技產業，通路與品牌的戰爭，誰會勝出？
答：通路與品牌之戰，我已經觀察六個月，現在還很難看出，威名（WAL MART）會成功，主要是掌握微利的趨勢，通路只要不貪心，就有機會，品牌要有核心競爭力，例如賓士車品牌好，主要是技術好，通路與品牌的戰爭，勝出關鍵各有不同，目前還不明朗。
問：董事長意志力堅定，幹勁過人，你是如何做到的？
答：年輕時沒有好好念書，想出國到處玩，想去跑船，所以去海專念書，後來創業，在沒有技術、沒有人脈、沒有家族的支持下，每年業績都是先設定目標，自己逼出來的。
新加坡工業部長曾經問我，台灣的中小企業為什麼這麼強，因為台灣政府拿錢支持大企業，台灣中小企業都在沒水沒電的環境下打拚成長。為什麼鴻海工廠會選在土城，原因是早期還有票據法的時候，萬一公司資金不足，隨時要坐牢，公司離看守所比較近，萬一坐牢時，我相信以我的聰明才智，可以成為看守所的福利社社長，萬一公司有問題，公司員工探監時，隨時可以來問我如何解決問題，台灣中小企業就是在這樣的環境成長的。
問：你對台塑王永慶非常讚賞，原因為何？
答：王永慶是我最佩服的人，製造業要學得透徹，還是要學他那一套。我定期都會與王永慶碰面討教，公司也聘請一些台塑的退休人員當顧問。不過要學他並不容易，因為台塑是全台灣最好的公司，基礎非常好，有追根究柢的精神以及很強的執行力。
不過我沒有學他中央集權的制度，鴻海採地方分權，各事業群的總經理有九九％權力做他們的決定。若學台塑制度，採用中央集權，我二十年後也沒辦退休，目前我只管鴻海公司新的業務，包括產品的方向、核心競爭力以及如何發揮團隊合作，因此鴻海目前應該是九個事業群加董事長辦公室，十個公司的組合。
