十億以上人口的大陸，在自行車需求量及產量上均排名全球第一，生產捷安特自行車的巨大機械去年的自行車集團總產量高達四一○萬台，其中又以大陸崑山廠的比重最高，崑山廠去年在第五及第六條生產線投產後，年產量已達二一○萬台，第三季就挹注母公司二．九億元的轉投資收益，是巨大最主要的獲利來源。
經過多年耕耘，目前捷安特在大陸自行車市場的地位，已坐二望一，堪稱標準中概股，最重要的是，巨大大陸廠自九四年量產至今，產能逐年擴增，而且連續四年獲利。捷安特能在大陸「騎出一片天」，除了拜人口多、市場大之賜外，分布全國的一三五○個營銷網點，充分掌握通路優勢，才能單車行大陸，走遍全世界。
暫無到華北地區設廠計畫
對於巨大在中國市場的布局，總經理鄭寶堂在專訪中指出，今年大陸廠預計產能將達五百萬台，未來每年還將增加一條生產線，年產量增加三十至四十萬台，尤其今年七月如果大陸申辦奧運成功，自行車比賽將再為捷安特帶來為數可觀的利益，巨大除了具中概股色彩外，還將是奧運概念股。以下為專訪摘要。
問：巨大在大陸的投資，目前仍以崑山為主，未來是否會考慮到其他地區設廠？
答：目前還沒有這個計畫，早期確實考慮過在大陸其他地區設廠，如在華北、華南或西南，但現在已調整方案。因為從大陸地形來看，幅員雖然廣闊，但只有沿海地區因為地勢平坦可以騎自行車，西部地區由於雪季過長，並不適合發展自行車工業。
而且，現在大陸的交通已經改善很多，原來我們認為運輸是很大的問題，以前從上海發貨到內蒙古、瀋陽，用火車運輸需要一個多星期，現在用回頭車，兩天就到達，因此，我們就將到華北、華南設廠的計畫取消，全力將崑工廠的年產量朝五○○萬台衝刺。
會有這樣的考慮，是因為在崑山設廠有許多好處，例如，大陸很多物資都往上海集中，所以有很多回頭車，回程是空車，剛好可以載捷安特的產品回去，時間能控制運費又便宜，現在捷安特有九○％的產品是用回頭車在運送；但是如果工廠設在華南，就沒有這樣的優勢，以前大陸運輸都靠火車，七、八年前則靠貨車，現在利用回頭車的運費反而更便宜。
五百萬台年產量已核准
加上自行車行業需要眾多衛星廠配合，若到華北設廠，就還要有很多衛星廠的配合，在大陸跨廠經營成本很高，而集中設廠成本就會降低，因此不再考慮到其他地區設廠。
問：捷安特在大陸內銷市場的情況及品牌優勢為何？
答：今年我們估計，內銷市場可以突破一○○萬台，去年有八十四萬台，今年預計成長二○％，營收可望突破十三億元人民幣。根據大陸統計局的統計，捷安特自行車在主要大都會區的銷量是第一名，捷安特在中國大陸已是領導品牌，許多地方已經開始出現仿冒品。
問：隨著大陸投資熱，許多公司都在增加對大陸市場的投資，捷安特未來在內外銷比重上，是否會進行調整？
答：目前巨大的內外銷比重各占五○％，未來不會進行大調整，不過量會不斷擴大，內外銷同時增加，當初規畫的一五○萬台產能，五年內即完全滿載，去年更擴充至二一○萬台，而且申請的最終規模雖然定在三○○萬台，但仍然不足，因此今年又再度申請擴充至五○○萬台，已經核准了。
未來將逐年擴增一條生產線，年產量增加三十至四十萬台，雖然量一直在增加，但公司要均衡發展，反而要著重精耕市場及經營管理體質，大陸市場雖然很大，潛力無窮，但市場秩序尚未成熟。
通路策略「小多專精」
問：有關捷安特的通路方面，是如何規畫？
答：我們一開始就採取一半直營，一半經銷方式，目前全大陸有二十一家一級經銷商，十八家直營店，再透過三十九個經銷商去擴展專賣店，目前已有三七○家專賣店，專賣店再批發到自行車商場，在大陸稱為店中店，現在已有九八○多家店中店，總計全大陸已有一三五○個營銷網點，我們三年前在通路拓展上，提出﹁小、多、專、精﹂策略，一家專賣店的投入成本，上海約在六十至八十萬元人民幣，其他地方約在三十至五十萬元人民幣左右。
問：大陸正在申辦奧運，未來一旦申辦成功，捷安特是否將受益而成為「奧運概念股」？
答：沒錯，以往捷安特在北京、江蘇、河北、上海都有贊助自行車隊，更與中國自行車運動協會合作舉辦過捷安特盃自行車錦標賽或公路賽，以推廣品牌形象，未來則打算自己舉辦競賽。
北京如果能主辦二○○八年奧運，對自行車比賽將非常重視，因為大陸預估在八年後，有機會拿到自行車比賽奧運金牌，因此捷安特將改變以往做法，透過舉辦捷安特盃自行車賽或公路賽，以帶動大陸自行車比賽風氣，並開發比賽或休閒產品，以前大陸是將自行車當做代步工具，但現在許多大城市民眾已將自行車視為休閒、運動工具，這個市場會慢慢擴大，捷安特將隨著大陸市場環境的演變，發展相關產品。
問：全球經濟景氣受美國經濟而拖累，是否會影響捷安特的出口？
答：我們的出口還算穩定，目前大陸廠出貨給日本四十五萬台、美國六十萬台、東歐及澳洲二十萬台，今年應該可以維持二○％的成長率。
差異化品牌策略擴大領先優勢
問：很多台商對於大陸員工的管理問題，有人總有先入為主的錯誤觀念，認為採用嚴厲的軍事化管理，較能控制員工，捷安特在管理方面，有什麼可以值得談談的？
答：對大陸員工我們採用尊重人性方式，早期來大陸投資時，我們也曾經掙扎過，有些台商對大陸員工採取軍事化的管理方式，當初也有人建議巨大該用軍事化管理，但我認為若採用這種方式，一個企業將難以永續經營。
沒有人性的管理，員工即使接受也是口服心不服，勉強屈服在軍事化管理下，我講過一句話：﹁管理就是嚴肅的愛﹂，我們的幹部都很認同這個觀念，也使大陸員工能配合推動各種活動，讓員工覺得認同公司，與公司同步成長，這幾年公司幹部非常穩定，沒有分什麼台籍幹部及大陸幹部，大家都是一家人。
另外，我們還推動本土化(大陸)及能力主義，幾年前台籍幹部對本土化的確有過恐懼，但現在已不太會了，至於能力主義，不分大陸或台籍幹部，只要有能力，就可擔任重要職位；目前已經有大陸幹部升為部門經理，台籍幹部則在於如何培養大陸幹部，而台籍幹部以後可轉往總管理處，未來公司一旦有機會擴展將可獨當一面，擔任重要職位。
問：巨大不但在幹部及管理上本土化，品牌方面是否也有本土化趨勢？
答：巨大公司採取全球化經營，致力塑造一個全球品牌，公司不僅在幹部上本土化，也將品牌本土化，使其成為強勢品牌，讓捷安特與自行車合為一體，因為未來的競爭，就是品牌的競爭，我在經銷商會議中，就提到「打造強勢品牌，創造競爭優勢」，儘管有人可以仿冒捷安特車子的款式及顏色，但品牌是無法仿冒的，品牌要好，產品、研發、售後服務也要做好，未來要創造品牌的差異，產品的差異及售後服務的差異，採取「差異化」策略，拉開與同業的距離。
問：很多台商對於大陸員工的管理問題，有人總有先入為主的錯誤觀念，認為採用嚴厲的軍事化管理，較能控制員工，捷安特在管理方面，有什麼可以值得談談的？
答：對大陸員工我們採用尊重人性方式，早期來大陸投資時，我們也曾經掙扎過，有些台商對大陸員工採取軍事化的管理方式，當初也有人建議巨大該用軍事化管理，但我認為若採用這種方式，一個企業將難以永續經營。
沒有人性的管理，員工即使接受也是口服心不服，勉強屈服在軍事化管理下，我講過一句話：﹁管理就是嚴肅的愛﹂，我們的幹部都很認同這個觀念，也使大陸員工能配合推動各種活動，讓員工覺得認同公司，與公司同步成長，這幾年公司幹部非常穩定，沒有分什麼台籍幹部及大陸幹部，大家都是一家人。
另外，我們還推動本土化(大陸)及能力主義，幾年前台籍幹部對本土化的確有過恐懼，但現在已不太會了，至於能力主義，不分大陸或台籍幹部，只要有能力，就可擔任重要職位；目前已經有大陸幹部升為部門經理，台籍幹部則在於如何培養大陸幹部，而台籍幹部以後可轉往總管理處，未來公司一旦有機會擴展將可獨當一面，擔任重要職位。
問：巨大不但在幹部及管理上本土化，品牌方面是否也有本土化趨勢？
答：巨大公司採取全球化經營，致力塑造一個全球品牌，公司不僅在幹部上本土化，也將品牌本土化，使其成為強勢品牌，讓捷安特與自行車合為一體，因為未來的競爭，就是品牌的競爭，我在經銷商會議中，就提到「打造強勢品牌，創造競爭優勢」，儘管有人可以仿冒捷安特車子的款式及顏色，但品牌是無法仿冒的，品牌要好，產品、研發、售後服務也要做好，未來要創造品牌的差異，產品的差異及售後服務的差異，採取「差異化」策略，拉開與同業的距離。
