他裝上科技腦　讓老羽絨廠淡季首轉盈

▲詹賀博用科技方式管理老廠，自信能帶領光隆再創奇蹟。(攝影‧劉咸昌)

「沒錯，你問得很好，所以我們報告下一頁就寫到我們的管理流程。」光隆董事長詹賀博做事一板一眼，接受《今周刊》採訪，不但準備了一份針對記者提問的六頁講稿，還附送長達十一頁的管理流程報告書，每個項目都以精準數據做績效佐證，是一位標準數字導向的經營者。

四十二歲的詹賀博是羽絨大廠光隆的三代掌門，十三年前回歸祖父詹發枝一手創立的事業，二○一三年接掌董座後，大刀闊斧改革，將年輕時在科技產業習得的一身科技化營運管理武藝，用在傳統紡織廠上，在去年和今年首季都交出亮眼的成績單。

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去年光隆營收首度破百億元，今年首季營收較去年同期成長二四％，創下歷史新高。以往屬於淡季的第一季皆虧損，一八年則因有前年火災保險理賠而獲利，今年卻是首度扎實地憑本業獲利，表現頗獲得法人肯定。詹賀博更表示，今年有機會連續七年成衣事業營收創新高，未來也將維持季季獲利。

年輕時曾在光寶負責中國工廠生產管理流程的詹賀博，有感科技產業每周都在變革，傳統產業卻二十年如一日，只訴求低勞力成本，「工廠不斷在廉價勞工成本的國家逐水草而居。」他認為傳產應向科技業看齊，才能提升生產效率。

八年前，詹賀博挑大樑，接掌長期虧損的成衣部門，踏上改革之路，如今成衣部門已成集團主要的營業獲利來源，貢獻度高達六成四。或許這段轉型故事，能成為傳統老廠的學習楷模。

打考績、祭獎懲  激出高效率

「工廠的問題，要工廠自己發起解決。」當時詹賀博有感生產效率低落，決定先找出越南廠的生產瓶頸，找來曾任Sony FA精密機械事業本部統括部長的早川雄之助擔任顧問，協助導入TPI（Total Productive Innovation，全面生產革新），提供包含生產流程及員工管理制度調整等建議，成衣工廠逐漸進入佳境。

詹賀博走馬上任，就到工廠第一線，他觀察到越南廠的產線布置凌亂，於是先把原本八十人的一字形生產線，改成每組四十人的U字形小組，每位員工負責的工段，也從一個增至三到四個。越南營運中心負責人任逸凡解釋，這樣產生兩個效果：一是縮短主管在現場管理走動的距離和時間，二是減少半成品在產線上停留的時間與堆放量。越南廠的生產量因此提高三○％，不良率則從二○％降低至六％。

為了讓工廠管理上緊發條，生產線主管、機械主管等須根據每月、每周產線、員工生產效率做檢討評估，決定接下來產線的人員配置和機台擺放。「以前這些都是憑主管感覺，現在都是靠數據資料來決定。」任逸凡表示。

同時，詹賀博要求根據員工每月生產數量做考核評估，表現好的給予對應報酬，不佳的則給予教育訓練，並祭出團體獎金，鼓勵彼此互助提升效率。

詹賀博自豪表示，以往越南本廠生產力只有七％（有效生產工時／投入生產工時），去年已經提升到五五％。「像我們出貨給客戶Marmot（全球十大頂級奢侈戶外運動品牌）的時間，接單到出貨原本是一八四天，現在則是一五一天。」詹賀博說。

「我們董事長常說，魔鬼藏在細節裡。」光隆特助李宗恆說。

為了管理更細膩，詹賀博導入智能生產，在產線上裝置偵測機，將產能數據上傳雲端。「以前是下班時，工廠發郵件告知當天產能；現在每七分鐘更新一次，透過手機就可即時得知產能。進入旺季時，業務就能根據數據要求工廠提升效率。」詹賀博說。

攻高毛利成衣  扭轉虧損宿命

不僅如此，詹賀博致力優化產品組合，成效也具體展現在財報上。從一二年至越南廠發生大火前的一六年，詹賀博積極進行產品結構調整，羽絨貢獻營收從四成下降到三成，成衣卻反向而行，從二成八成長到四成一。詹賀博分析，前者的毛利僅八到一○％，後者卻高達十七至十八％。一六年，光隆整體毛利已調高為十六．一％，遠超越一二年的十二．九％。

過去專攻冬季成衣的光隆，第一季向來虧損，但詹賀博調整產品結構的同時，也致力產品多元化，例如開始投入非冬季出貨的軍警制服、登山睡袋等，成功讓今年第一季首度轉虧為盈。

一七年越南工廠發生大火，讓改革一路順風順水的詹賀博重新審視管理制度。「當時心情很沉重。」他一面快速調度其他中國、台灣廠支援生產，同時狠下心撤換該廠高階管理層，並找來公衛中心檢查所有海外廠，徹底落實每周設備檢查。

兩年過去，光隆逐漸重生，儘管一八年整體獲利若扣掉火災保險受益，表現仍低於一六年高點；但詹賀博篤信能帶領光隆再創佳蹟，就算是眼下中美貿易戰打得火熱，他仍審慎樂觀，看好今年光隆有機會登上成長曲線的高點。