自統一超商退休一年半後，徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」，誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇，他的算盤怎麼打，他輕鬆且自信地說：「聽起來好像不可能，但是我們看著辦吧！」
如果不是門口偌大的藍白色招牌，可能不知道，這是過去以「實在真便宜」策略，站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。
全聯二○一三年十二月二十六日，在宜蘭市健康路上，成立了這家「新形態店」，這個最新的店型，也將是全聯近七百家店的示範店，將提供消費者新的購物體驗。
一四年一月七日採訪這天，是尋常的周二上班日，正午時刻消費者不多，但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。
一位住在附近的盧小姐，自己開著車前來購買今晚全家人的食材，她說，「這家店擺放比較整齊，而且停車很方便！」盧小姐發現，新開的全聯和其他家很不一樣；不只是盧小姐，和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說：「全聯不只便宜，也變好逛！」不需要多做說明，全聯的轉變消費者很快就察覺到。
這些改變的背後，有一位重量級的藏鏡人，推動著全聯福利中心的演進，他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年，徐重仁就帶領一組人馬，在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡，他要進行另一個通路改革的夢想，打造全新的超市生活形態。
與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」
當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時，宛如好萊塢明星進場般，鎂光燈閃亮全場，將近五分鐘的時間，快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體，隨即下午的記者會，現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。
徐重仁的這一步，為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈，所有人都好奇，他到底怎麼想？
當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙，都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣，猜測他是衝著統一超商而來，要用全聯超市與老東家一較勝負。
記者會隔天，徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪，徐重仁拿出自己在臉書上的PO文，回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業，誤導了觀眾的觀念，造成大家的惶恐不安，甚至製造人與人之間的衝突和對立，相當可惜！我是一個有理想的人，我想的是『共好』，而不是誰仇恨對立，這不是我追求的人生。」
事實上，在過去的一年，徐重仁就以顧問的身分，參與全聯的經營，宜蘭的示範店，就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標，徐重仁滿足了報紙的標題，預測「二○一七年要達到一千店，二○二○年營收達二千億元，」雖然他幽默地說，「這個數字比較好記啦！就像我以前在7-ELEVEn喊出『Two thousand in two thousand（在二○○○年開出兩千店）』一樣。」
但是徐重仁很清楚，這句話不只是口號而已，而是三十多年在零售產業的歷練，以及三百多天對全聯的觀察，他早已胸有成竹，「我心裡有一個清楚的方向，要證明這個產業有一定的水準，超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」
「我的夢想是為了創造社會的幸福感！」徐重仁在感性的背後，其實是有著清晰的理性分析脈絡，很清楚地擘畫著全聯未來的方向。
徐重仁要將他的管理思惟，引進全聯福利中心，帶動超市的演進，創造「第二次的流通革命」。
徐重仁打造的「平價時尚」新形態店
從現在的擁擠通道 到未來的明亮空間
現在全聯有萬種品項的商品， 但空間擁擠，購物的舒適度較低。
打造新形態超市 要靠四大策略
首先，徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊，「不要一直看別人在做什麼，相信自己的思惟邏輯，超市不等於量販店，也不等於便利商店。」
徐重仁進入全聯的第一步，就是矯正所有人的觀念，要打造新一代的超市形態，不是與便利商店、量販店搶市場，而是提供消費者需求的產品，創造更好的購物經驗，貼近市場脈動的設計。
徐重仁在擔任全聯顧問時期，先主導成立最高層的「決策會議」，每兩周開一次會，各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政，很多事情沒有溝通，所以我先抓粽子頭，高層討論決定的事情，下面就會一步步執行。」
「過去全聯很少橫向聯繫，總裁為全聯注入新的能量！」全聯負責展店的副總經理賴淑子說，「總裁的器度、專業，讓我深感佩服，很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子，就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。
第二步策略，徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中，總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光，是為了節省成本，將利潤回饋給消費者，建立「物美價廉」的品牌形象。但是，徐重仁認為，現在的平價時尚不只出現在服裝品牌，零售通路也可以提供消費者「平價產品」，並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。
舉例來說，過去全聯的購物走道為了陳列更多商品，往往只有一米左右，在新形態店的購物走道，就擴增到一米五；貨架陳列的高度，過去把庫存商品堆到天花板，但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫，隨時補貨，可以讓一位一百五十公分的女性，很輕鬆地伸手拿到商品。
此外，新形態店採用ＬＥＤ的環保柔和光線，搭配咖啡米黃色系，襯托貨架的鐵灰色，以及簡約風格的吊燈，整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求，將生鮮商品清楚分類，把「水果」放到走道中間，採用落地陳列的方式，「因為水果顏色鮮豔，如果整理整齊，放得很漂亮，是會『勾引』消費者進來『看看』，即使不買水果，也會勾起其他購買欲望。」
但是，新形態店的投資成本，並未比過去多，徐重仁將店內品項數，從一萬多件減少到七、八千件，重新規畫商品陳列及購物動線，「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。
接著，徐重仁也要開發更多新品項，為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項，成為消費者家裡的廚房。
第四項策略，徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下，全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」，包括蔬果的源頭契作管理，以平價擴大有機蔬果、農產品的供應，以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活，讓全聯有「煥然一新」的感覺。
選用落地陳列架擺放色彩鮮豔的蔬果，更能勾起消費者的購物欲望。
明亮溫暖的色調，時尚簡約的吊燈， 提升整體的購物環境
貨架變矮、走道變寬， 讓消費者在選購商品時更便利
全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務
在徐重仁的領導下，全聯悄悄地在改變中，對外不只要讓消費者有全新的購物體驗；對內也要讓全聯成為Ａ級的作戰團隊，提升整體的品牌形象。
負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮，在一九九九年開始與全聯合作，至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語，「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統，足以與統一超商的捷盟抗衡，而且超市的規模更大，貨物的數量更多！」
葉進榮分析，一家便利商店只需要一輛三．五噸的貨車就足夠配送所有貨，但是一家超市上萬種商品，需要至少八．五噸的貨車，這背後的倉儲物流管理，是非常大的考驗，「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了！」葉進榮說。
在徐重仁看來，台灣超市還有很多可以創新的空間，例如結合社區在地化，提供更多服務，幫老人宅配購買的商品，或是與虛擬網路線上線下整合，提供更方便的購物流程，「與傳統的超市很不同，你們以後會感謝我啦！」
過去，徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟，超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務，讓國際都來取經，更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。
如今，就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語：「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感，希望得到大家的支持，為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟，外界都引頸期盼拭目以待。
徐重仁
出生：1948年
現職：全聯實業總裁、商業發展研究院董事長
經歷：統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長
學歷：高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所
徐重仁的夢想與責任
——全聯展店大衝刺
徐重仁的夢想與責任
——全聯展店大衝刺
1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店
2003年 200店 全聯突破200店，營業額178億元，超越頂好成為超市一哥
2009年 500店 全聯第500家店開幕；營收超越全家便利商店
2013年 700店 全聯擴張至近700家店，年營收約700億元
2017年 1000店 徐重仁上任總裁，預計2017年要開到1000家店
2020年 2000億元
