蔡雄繼「做活」新壽的兩大布局

星期六晚上，一場網路圍棋戰廝殺激烈，白棋將黑棋團團包圍，卻始終無法吃掉黑棋，因為黑棋早已布局兩眼「做活」（棋子被對方包圍，至少須有兩個眼，才能免於被吃掉，做成活棋），成為反敗為勝的關鍵，而在電腦螢幕前專注下著黑棋的賽者，正是蔡雄繼。

從大學就愛上圍棋的蔡雄繼，在還沒接任總經理前，他每晚都花三小時下棋訓練腦力，讓自己思路更冷靜、清晰，「企業經營就像下棋，每個階段都需要謹慎思考，困境都是另一次轉機。」蔡雄繼認真地說。

台灣長達十多年的低利率環境，利差損讓壽險業經營上備加困難，過去總被拿來和國泰人壽相提並論的新壽，在股價表現上更落後國壽一大截，新光金控股價還不到面額十元，占集團資產比重七四．五％的新壽，更是影響金控能否獲利的重要關鍵。

另一象徵壽險市占率的新契約保費，新壽在第三、四名徘徊，去年度新契約保費收入約是七六五．六二億元，不僅被中壽的九一二億元超越，和國泰人壽、富邦人壽超過二千億元相比，更被遠遠拋在後頭。

保障型商品是目前新壽的主力。（攝影／聶世傑）

建置系統檢視業務員績效

新壽不僅前有強敵，後也有追兵，面對來勢洶洶的南山人壽，以及正摩拳擦掌的中信人壽（前大都會人壽），今年對新壽極具威脅，上任一年半的蔡雄繼坦言壓力很大。衝業績、有面子固然重要，但為新壽長遠經營，他認為企業內部改造、調整體質才是現階段最該做的事。

民國六十年初期，台灣保險業才剛起步，精算師更是屈指可數，但年紀輕輕、頂著當時罕見碩士學歷的蔡雄繼，就已經拿到執照，但公司同事說：「從沒聽蔡總拿出來炫耀過。」在新壽服務超過半甲子的他，從基層做起，歷任精算、資訊、行政、企畫等部門主管，一位曾在新壽任職、現為外商壽險公司的高層主管表示：「蔡雄繼是最不躁進的新人，他總是結合實務與他所學的理論，謙虛地請教公司前輩，有不懂的一定問到懂為止。」

蔡雄繼務實的性格和家庭教育有關，出身南投竹山的他，家裡務農，父母從小就讓蔡雄繼有一個認知：「不是從毛細孔出來的錢不能要。」意思是賺的每分錢一定是血汗錢，這樣的價值觀也讓蔡雄繼在職場一路晉升。

過去根扎得深，他體會到人才優劣才是保險公司的根本，因此調整公司體質步驟中，第一就是去蕪存菁，而這也是他擅長的圍棋中，做活的第一個眼。

壽險公司都存在一個公開的祕密：將自己成交的保單掛在業績較差的員工身上，一方面能節稅，被掛的人也不會因為業績差被裁員。許多壽險公司為業績，總是睜隻眼、閉隻眼，但蔡雄繼不同，他堅持每位業務員要發揮最高戰鬥力。相較於前任總經理潘柏錚，蔡雄繼更大刀闊斧，一位新光金控高層表示：「潘總任內是太平盛世，但蔡總上任大環境艱困，他當然要更犀利。」

蔡雄繼上任後建置一套商機系統，規定所有業務員每日必須落實拜訪三至五位保戶，並建立客戶資料、拜訪後結論、最後成交件數等，再用這些資料去檢視績效。「根據統計每十次拜訪會成交一件，落實拜訪，業績當然會有起色。」蔡雄繼強調。

新契約壽險保額要年年增高

為怕業務員敷衍了事，蔡雄繼也有稽核制度，他舉例，公司要Ｅ化，必須蒐集客戶的email，公司再用業務員填入的email與客戶聯絡，確定是否為真，如此一來不適任的員工能自然淘汰，再聘進肯努力的年輕員工，不僅能將公司年輕化，也把每分錢花在刀口上。

人員調整後，第二個做活的眼是以銷售保障型的商品為主，降低新壽利差損。

在民國九十一年前銷售預定利率在八％以上的高利率儲蓄型保單，銷售量非常大，現在成了壽險業者最大的包袱，尤其越有規模、公司成立越早的壽險公司，越為高利差損所苦，「這幾年賣了很多二％至三％的低利率保單，才把成本降到五％至六％間。」蔡雄繼強調。

他認為，保險就該回歸基本保障，他開始推動保障型商品，並要求新契約壽險平均保額為六十五萬元，去年提高到七十萬元，在蔡雄繼積極推動下，這目標已經達成，蔡雄繼說未來目標要一年比一年更高。不過保障型商品保費收入畢竟不如儲蓄型收入，兩者差了十倍以上，這也是新壽新契約保費收入大幅落後的主因，「當時吳東進董事長也對這新作法感到質疑，但經過數次協調溝通，他也逐漸認同。」

前人種樹、後人乘涼，許多決策要等三、五年後才能見真章，但蔡雄繼很清楚，經歷一次又一次的金融震盪後，新壽最重要的是調養體質、重新布局。如同他最喜歡的圍棋，「每一步都走得有策略。」而能否帶新壽重返榮耀，正是他最大的考驗。