相較於同業在金融海嘯後的積極大動作，新光人壽似乎略顯保守。其實，在內定總經理接班人蔡雄繼的眼中，衝刺業績、顧全面子固然重要，但真正的首要之務，還是調整體質，把裡子顧好，公司才能長久經營。
早在去年年底，新光人壽董事會就已經接受現任總經理潘柏錚的退休申請，同時把兩位新任總經理的申請案送到金管會；然而，由於金管會對金融業雙總經理制有意見，經過內部協調後，最後由蔡雄繼出線。雖然還沒正式任命，一位新壽內部人士透露，「現在潘總大部分的時間都在大陸，台灣幾乎是蔡副總在全權負責了。」
精算師出身的蔡雄繼，是新光內部長期栽培的專業經理人。「到今年為止，我加入新光就要滿三十年了。」蔡雄繼回憶，念研究所時曾經在當時的第一人壽（現已併入中國人壽）工作過，但是一退伍就加入新壽，直到現在。「我的退伍日就是來新光的報到日，一天都不差。」蔡雄繼得意地說。
進入新壽才五年的時間，他就被公司留職留薪送到英國念了一年的碩士學位，開了保險業的先例，隨後更歷任精算、行政、業務系統的主管職務，更在大陸子公司開幕營運前一年，被派駐北京負責最後的籌備談判事宜，足見新光對他的器重與培養。
元氣大傷 業績大幅落後國壽、富邦
蔡雄繼在此時銜命上任，掌舵這家擁有一．四兆元資產、四百萬保戶的壽險公司總經理，但擺在這位新任掌舵者面前的道路，卻是滿布荊棘。一方面，經歷前年金融風暴的巨額虧損，新壽的體質亟須復原；另一方面，同業紛紛透過購併搶占市場，或是在銀行通路衝刺業績，逼得新壽在調整體質的同時，更需要迎頭趕上。
從數字來看，新壽的確元氣大傷。過去與國泰人壽不相上下的新壽，去年度的新契約保費收入（ＦＹＰ）約六八○億元，比起前年的九百億元衰退超過兩成；但在同一時間，國壽的新契約保費收入卻大幅成長至兩千六百億元，就連富邦人壽也逼近兩千億元的水準，雙雙把新壽拋在後頭。
新壽去年度的新契約保費收入裡，向來是銀行通路主力商品的利變型商品，只比前年成長一○％；相對的，業界龍頭國壽在利變年金的銷售金額卻成長了八五％。由此來看，新壽這兩年的確「比較保守」。
但這樣的數字表現看在蔡雄繼眼中，其實十分合理。「他們兩家去年靠銀行端的銷售能力，搶到了將近六成市占的新契約保費收入，」他進一步解釋，「但是我們沒有選擇這樣做。」
在蔡雄繼的主導下，新壽正在進行一場寧靜革命。也許是因為精算師出身的背景，談起壽險業務，蔡雄繼最常掛在嘴邊的，還是風險控管。
「保險公司最大的挑戰，就是穩健經營，」他分析，去年新壽之所以不過分競爭新契約保費收入，就是著眼在長期的穩定。「去年利變年金的確很好賣，可是保費收進來以後，保險公司有沒有把握創造那麼高的投資收益？還有萬一發生理賠、解約，保險公司要怎麼因應？」
在這場寧靜革命中，蔡雄繼的首要之務，就是把壽險本業拉回正軌。「壽險公司最基本的價值，還是在提供保障，可是跟日本比起來，我們的人均所得沒有比人家低多少，可是壽險保額比人家低了十幾倍，顯示我們還有很多成長空間！」
回歸根本 異於同業主打保障型商品
去年以來，新光人壽的產品策略就持續主打保障型商品，如還本型醫療險、手術險、重大傷病險，未來更規畫推出定期險商品。
為了讓策略落實到第一線的業務員，今年開始，新壽也把業務員佣金的計算基準，從過往的保費收入改為保額，創下業界首例。「像儲蓄險跟利變年金，雖然保費高，可是保額低，即使多賣，業務員的收入不一定好。」一位新光業務主管坦承，新作法剛開始的確遭到反彈，但也認同這是正確的方向。
新作法已經收到了初步成效。根據統計，去年新壽的傳統型商品新契約保費收入，比起前年大幅成長了一二二％。「現在利率低，賣傳統的長年期保障型商品，可以減輕保險公司的投資壓力，」蔡雄繼認為，保險公司的獲利不能只靠投資操作，「投資畢竟有風險；如果加強商品設計、嚴控成本與核保，就算不靠投資，保險公司還是能夠賺錢。」
為了加強壽險本業的經營能力，新壽也越來越積極向海外取經。原本只是純投資的大股東之一日本第一生命，近期也開始派駐專門的海外人員到新壽內部，協助商品設計與業務推動，顯示新壽亟欲再起的雄心。
「很多策略，是要等到三、五年之後回來看，才能印證是對還是錯，」歷經海嘯之後，蔡雄繼很清楚新光現在需要的是休養生息，而不是積極躁進，就像他喜歡的高爾夫運動，他說：「基本姿勢對了，球才能打得又準又遠。」
蔡雄繼能否帶領新壽重回過去的榮耀，甚至再創高峰，也將是這位新任總經理最大的挑戰。
蔡雄繼
現職：新光人壽資深副總經理
學歷：英國城市大學碩士
逢甲大學保險研究所
經歷：新光海航人壽總經理
