產業領航先鋒──工研院新科院士出爐！

美國AbGenomics新藥公司董事長、前瑞士羅氏藥廠全球技術營運總裁

楊育民投入精準醫療　推動生醫接軌國際

楊育民擔任羅氏（Roche）全球技術營運總裁期間，全球23個工廠、1萬5千多名員工全歸他管轄。近年來，他積極投入免疫細胞療法，專注精準醫療領域，為台灣培育生醫技術與人才，協助台灣與世界最新生技趨勢接軌，被譽為「生技界的張忠謀」。

令人出乎意料的是，楊育民這位生技界國際級的人物，其實是電子科技與工程背景出身！很少台灣人在國際藥廠位居要職，而更少人能像他一樣，在電子科技與工程領域，與轉換跑道投入的生技製藥領域，均取得巨大的成功。

跨領域虛心學習　電機博士生技巨頭

交大電子工程系畢業，美國俄亥俄州立大學電機博士，楊育民畢業後進入奇異電機（GE）負責工廠自動化，一路做到全球汽車照明工程負責人的位置。1992年，美國默克大藥廠（Merck）想在全球藥廠導入自動化，主動找上楊育民，這是楊育民第一次嘗試跨域合作，不僅將藥廠自動化的任務完美達成，其後更擔任營運供應鏈副總裁及亞太製造營運副總裁。

「轉換跑道時，必須謹記要老實坦承自己不懂的事，」楊育民回憶起當初剛進默克的情景，他大方地向新同事承認自己在製藥產業上一竅不通，並虛心請教、學習；相對地，他也向大家分享自己在工業自動化的專業知識，讓彼此都能迅速成長。

2003年，生技產業龍頭公司基因科技（Genentech）出手挖角，楊育民再度從製藥產業轉換跑道到生技公司擔任營運副總裁。在楊育民妙手調整下，基因科技產值在5年內成長400%，更自創堪比半導體界摩爾定律的「楊氏定律」：每公升單株抗體的產量，大約每4年會提升1倍。也因為成效卓然，2009年，全球最大的生技公司羅氏集團以468億美元的高價併購了基因科技，楊育民被擢升為全球技術營運總裁，在美國與瑞士羅氏總部都有辦公室，從此成為在兩地往返的「空中飛人」。

「通常都是被併購的人換工作，結果我卻留了下來，」楊育民語氣輕鬆，聽起來像是一句玩笑話，但不難聽出，讓基因科技帶著豐厚嫁妝嫁入好人家，是楊育民職涯生命中極具意義的一件事。

▲楊育民（右）任職羅氏藥廠全球技術營運總裁期間，為美國羅氏藥廠建成全球最大的蛋白質藥廠。

獨創楊氏管理學　活用控制系統管理組織

楊育民的管理哲學，其實是來自他的本行：控制工程。他回憶自己在學生時代，就對機器人情有獨鍾，他的博士論文題目就是研究自走機器人控制系統，而他對自動控制系統的熱情甚至超越了技術，成為獨樹一格的「楊氏管理哲學」。

楊育民認為，「公司就像一個控制系統，每個部門彼此連結，要能了解這個系統，就必須要有好的感應器，採集到最真實的回饋。」因此，即便再忙，他還是堅持到全球各處工廠巡視。在他看來，一個優秀的組織，必須無私、誠實、透明的溝通。

「同一個問題，我至少會問5次Why？」楊育民也透露，生技產業的產品週期長達10年以上，能夠修正錯誤、不斷縮短學習曲線，系統性地累積知識與能力的公司，才能與對手拉開距離，保持領先。許多企業花費大幅人力物力，卻只是解決不斷重複出現的問題，要避免落入這般套路，他一定要追根究柢、連環追問，「問到對方答不出來時，真正的問題就浮現出來了。」

楊育民用人也有一套，第一是熱忱溝通、第二是人才開發和領導。他重視員工的熱情與專注力，親自看員工的履歷與背景調查，他掌管基因科技不到1年，底下的一線主管幾乎全數換人，在他麾下工作雖然辛苦，但如今放眼美國一線藥廠高階經理人，半數以上都曾與楊育民一起並肩作戰。

回饋家鄉熱情不減　為台灣生技無私付出

即便躋身羅氏集團全球決策小組，叱吒全球生技業，楊育民依然心繫台灣生技業的發展。2007年，他應前中央研究院院長翁啟惠之邀，居中奔走牽線，促成基因科技技轉愛滋新藥給台灣廠商。儘管幾經波折，此新藥於2018年獲得美國食藥局（Food and Drug Administration；FDA）核准上市，成為台灣首個FDA核准的蛋白質新藥，楊育民初期協助功不可沒。

在羅氏藥廠的工作雖然繁重，楊育民仍然持續投入台灣生技，不但長期擔任「行政院生技產業策略諮議委員會」（Bio Taiwan Committee；BTC）委員，也是國家級投資公司台杉投資管理董事，及生物科技基金操盤人，矢志將台灣生技產業帶上世界版圖。

「一場生技業的完美風暴（Perfect Storm）即將到來，」楊育民興奮地表示，這幾年美國中小型新創生技公司如雨後春筍冒出，基因療法、幹細胞療法等多樣生醫技術相繼問世，在物聯網、大數據等新興科技的推波助瀾下，新藥型態可說是百花齊放。

完美風暴當前，他更親身投入製藥新創公司，與旅美學人加州柏克萊大學蕭世嘉博士共同創辦育世博生技公司，專攻免疫細胞療法，目前已經完成B輪投資，陸續有多項藥品進入臨床試驗；此外，楊育民也應美國新創公司Juno Therapeutics之邀，擔任執行副總裁，這家全球前四大免疫細胞療法公司從病人的血液中分離出免疫細胞，運用基因工程改造細胞後，重新注入病人體內，可精準辨識並消滅癌細胞。「過去40年，人類一直無法征服癌症，但在未來10年，人類可能找到方法，與致命癌症共存，」楊育民充滿信心地說。

在他看來，台灣的科技與生物醫學人才都非常優秀，加上努力的工作態度，絕對有在國際舞台一較高下的能力。此番獲頒工研院院士，楊育民期待「台灣生技產業年年創新升級，工研院持續技轉新創，強化台灣產業競爭力；組織領導人不僅在技術領域，還能在管理上發揮卓越才能，加速生醫與電子資訊業的整合，積極培養跨領域人才，成就下一世代支撐國家經濟的產業棟樑。」

▲ 楊育民（左1）長期擔任「行政院生技產業策略諮議委員會」委員，矢志將台灣生技產業帶上世界版圖。左3為委員會主席、行政院政務委員吳政忠。

台泥企業團總執行長、台灣水泥董事長

張安平結合水泥產業優勢　實踐跨界循環經濟

25歲，進入紐約市政府，帶領200多人的團隊，參與瀕臨破產的市府財務重整計畫。28歲，在中美斷交的動盪時局中，與父親、業界人士赴美奔走遊說，爭取制定《台灣關係法》。他的父親，是台灣嘉新水泥的創辦人張敏鈺；他的岳父，是台灣水泥創辦人之一、兩岸交流重要推手—海基會董事長辜振甫。

他，就是現任台泥企業團總執行長暨台灣水泥董事長張安平。

張安平作風開明，學識文采兼具。他博覽群書，獨鍾文史哲學和藝術，生意人談績效數字，張安平每場法說會、股東會，卻總是以永續主題開場，強調台泥對社會、員工、股東三方負責，賺合理利潤，不是最大利潤。他作詩、寫書，信手拈來滿是歷史典故；他潛水、騎馬，專業技術挑戰自我極限。

屢次轉危為安　一肩扛起家族責任

張安平從嘉新水泥董事長、ICRT電台董事長、中嘉網路董事長、和信超媒體營運長到雲朗觀光集團執行長等，橫跨產業幅度之廣，台灣少有人及。

為了完成母親臨終前的囑託，27歲時決定從美國回台接手嘉新水泥副總經理，順利解決公司6,000萬美元債務，從此與家族事業緊密相連。

2001年，積極布局電信網路事業的妻舅辜啟允過世，在辜振甫的請託下，張安平進入和信集團，出任和信超媒體營運長和中嘉網路董事長。接著將中信飯店體系改造為雲朗觀光集團，現已成台灣最大的連鎖飯店品牌。2年前，因時任台泥集團董事長的辜成允意外故去，為了完成對老丈人的承諾，張安平主動扛下台泥，穩住公司營運。

從水泥、科技，到金融、媒體、觀光，即便產業跨距極大，張安平卻總能轉危為安，讓公司穩定中再創高峰。對此，張安平淡然表示：「我的生命其實都不是我選擇的，全是Happen to Happen。」

下苦功學習　找出致勝關鍵

張安平一直對台泥集團有割捨不了的責任，同時也謹守對長輩的承諾，「我們唯一可以控制自己的事情，就是講出來的事，盡力做到。」

張安平口中的「做」，是極度專心致志的表現。「完全Focus，功課非做不可，而且是扎扎實實的功課。」剛接手台泥時，他曾連續40天、每天花10小時研讀資料，連過年也待在公司裡，接著馬不停蹄地勤跑兩岸工廠，只為在最短時間內掌握台泥的發展與未來經營策略。

每當他接手新事業時，都是如此下苦功研究，先建立對這個產業的「看法」，也就是所謂的願景，「每個生意都有它的致勝關鍵，不會太多，可能就1到3個最重要的因素。」

比如他經營旅館，關鍵就是端出特色產品，還要有故事，讓人住過以後留下深刻印象。即使是連鎖旅館，也不用相同模式複製，所以雲朗旗下每間飯店，全都有著獨一無二的風格美學。

不求名利　只求盡力

面對接手的過渡期，他從不做過大的改變，「我喜歡Evolution，不喜歡Revolution，是演變而不是革命。」他也不喜歡用新官上任三把火的方式樹立威嚴，「你要和每一個人當朋友，只有這批老臣才可以告訴我每個細節。如果大家只是被動地跟你做事，這樣是做不成的。」

另一個關鍵是，他從不批評上一任經營者的決策，「每個人的領導方式和個性不一樣，方向也不可能完全一樣，沒有誰對誰錯，在商界最重要的一件事是：永遠沒有單一答案。」他以切蛋糕比喻，有人喜歡不停對切，有人喜歡直接切一小塊，「最顯而易見的答案就是，沒有一個絕對正確的方法來切這塊蛋糕。」

他總是在集團需要時，挺身而出；完成任務，瀟灑不戀棧。他笑著說：「其實我沒什麼太大野心，只是把一件事盡力做到最好。」

張安平從沒想過要締造甚麼紀錄或里程碑，卻總能交出亮眼成績，不僅經歷過的危機都圓滿落幕，接手台泥後，2018年營收、獲利均創歷史新高。「我做任何事都當作生命的一部分，而不是當作一份工作；我相信，如果全心全意，事情就會好起來，」這不僅是他的心路歷程，也是給年輕人的真誠建言。

推動循環經濟　讓水泥業轉型

接手台泥後，張安平積極推動轉型。他不再喊出目標1億噸產能，甚至拿掉全產全銷的KPI，轉投入永續環保。現在的台泥，不只是一間水泥廠，更是一間處理人類文明與大自然關係的綠色環境工程公司，「『循環經濟』就是我認為未來水泥業要走的路。」張安平如是說。

水泥窯協同處理廢棄物技術，是以水泥製程平均超過攝氏1,300度高溫，如同火山爆發時岩漿的熱力，分解戴奧辛及多種人類製造出之廢棄物，為社會解決社會問題；台泥和工研院合作碳捕獲技術，透過捕捉水泥燒製過程中產生的二氧化碳，養殖雨生紅球藻，再從中萃取出高價值的抗氧化聖品「蝦紅素」，開發成食品或保養品，預計5年後可達到商業規模。

自擔任台泥董事長以來，對內、對外，張安平總是不斷溝通經營價值觀，及水泥的價值與責任。「現在台泥能有這樣的成果，是前人種樹，但5年後我們可以收穫什麼？就是現在種的東西。」雖然這些永續投資還未能幫台泥賺進任何利潤，但張安平眼光放得很遠，不只幫公司未來鋪路，也在解決現代日益嚴重的環境問題，「既可對社會有貢獻，又是生意的利基，這就是雙贏。」

縱橫商場40年，張安平觀察，「台灣講太多接地氣，我倒認為，現在台灣產業必須要接『世界氣』才行。」產品落地固然重要，但受限於市場規模，未來產品必定要走向世界化。如同他最熱衷的大航海時代故事，600年前，遠征的葡萄牙艦隊揭開全球化序幕，現在，不管台泥或台灣產業也要啟程出發，勇敢航向世界。

▲台泥花蓮和平廠和工研院合作，捕捉水泥燒窯過程中產生的大量二氧化碳，養殖雨生紅球藻，再從中萃取出高價值的抗氧化聖品「蝦紅素」，開發成食品或保養品。

華邦電子公司董事長暨執行長

焦佑鈞帶領企業紅海突圍　締造全球記憶體新頁

1987年，當時的工研院電子工業研究所副所長楊丁元等人，帶著一份半導體整合元件廠的營運計畫找上華新麗華創辦人焦廷標，獲得他的應允投資，成立了華邦電子，並指派長子焦佑鈞擔任董事長。雙方於1988年簽下產品與技術授權合約；很快的，5吋晶圓廠一廠落成啟用，第一片正式晶圓產出，華邦電從此與半導體產業結下不解之緣。

創業初期　工研院加持如虎添翼

工研院200多人的團隊加入華邦電後，產品線鎖定邏輯IC。除了引進技術，工研院團隊也替華邦電帶來了5億元的營業額，對於才剛起步的華邦電來說，無異是一顆大補丸，同時希望未來的營業額能倍增達到10億元。事後焦佑鈞回想，「那時候的心願很小」，因為與華新麗華50億元的營收相比，10億元無異是相當不錯的新事業。

焦佑鈞說：「那是一個多元發展、什麼都可以做的年代！」台灣半導體產業快速成長，應用領域從消費產品進入PC產業，華邦電從有線電話的晶片開始做起，陸續開發出PC周邊應用晶片、消費性電子晶片等產品，並成為台灣首屈一指的整合元件製造廠。

華邦電受惠於電子產業景氣大好，產品線漫無策略的多元發展。1993年，產品線從邏輯IC延伸到利基型記憶體（SRAM），接著在1995年不僅跨入NOR Flash領域，也與日本東芝（Toshiba）簽約，跨足標準型記憶體（DRAM），適逢當年記憶體晶片供不應求，華邦電的營業額快速成長至90億元，相當風光。

產業波動　聚焦轉型淬鍊重生

DRAM產業是典型的景氣循環產業，觀察台灣DRAM產業歷年損益資料發現，1994到2008年台灣DRAM產業面臨3次嚴重虧損。第一次發生在1996到1998年，產能供過於求，業界鉅額虧損；第二次在2001年，網路泡沫是始作俑者；第三次是2008年，需求不如預期、金融海嘯衝擊，造成產能過剩。

身為DRAM產業鏈的一員，華邦電無法置身事外，自2001年到2012年的12年間，華邦電就有9年虧損。其中，華邦電的DRAM技術母廠東芝，在2001年突然宣布停止生產DRAM，更是重創華邦電。儘管華邦電迅速應對，停止相關投資，退出標準型DRAM市場，轉向NOR Flash，當年仍慘賠100億元。

「那是一個很辛苦的年代，也是轉型的年代。」焦佑鈞了解到經營企業必須要「Focus」（聚焦），要懂得取捨，「不能東做西做，要選著做，否則很快就會被淘汰！」焦佑鈞說。

從此，「專注」成為華邦電首要之務。2006年當台中12吋新廠穩定量產，華邦電將8吋廠出售給世界先進。2007年做了另一個重要的決策：把邏輯IC和記憶體業務分拆。前者成立了新唐科技，以微控制器（MCU）為核心事業，目前已是國內ARM Cortex-M系列32位元微控制器最大供應商。華邦電則專注於利基型DRAM和NOR Flash等記憶體業務，現為全球第五大DRAM和第一大SPI NOR Flash供應商，全世界三分之一的電子產品中都有華邦電的記憶體。

▲華邦電是在1987年由工研院技轉、華新麗華注資成立。時任工研院電子工業研究所所長史欽泰（後排右2）與焦佑鈞（後排左2）出席簽約簽約儀式，留下這張歷史照片。

技術自主　走上創新之路

華邦電歷經3次DRAM技術夥伴異動，自東芝2001年退出合作後，2002年華邦電取得英飛凌技術合作，替英飛凌代工標準型DRAM，2006年再與由英飛凌分割出來的奇夢達（Qimonda）簽署技術移轉合約，惟奇夢達不敵2009年金融海嘯而倒閉。

合作夥伴頻頻出狀況，讓焦佑鈞體認到自主研發的重要性，不想再依賴他人，華邦電買下奇夢達的46奈米DRAM製程，成為DRAM技術自主研發的基礎，開始走向技術自主創新之路。

焦佑鈞說，創新對所有產業都是非常重要的事。從防守面來說，一家賺錢的企業如果不創新，勢必面臨同業搶單，最後利潤就會消失；從攻擊面來談，能替客戶想到創新的點子，就等於替自己創造價值。

焦佑鈞舉例，2001年華邦電大賠百億元，8吋晶圓廠產能過剩，填補產能是當務之急。當時發展中的NOR Flash主流規格是平行式快閃記憶體（Parallel Flash），市場競爭激烈，華邦電業績難有突破。有主管提議可以投資以研發序列式快閃記憶體（SPI Flash）為主的NexFlash公司，並經焦佑鈞同意收購。NexFlash團隊看好SPI Flash的潛力，憑藉一股熱忱，不斷地努力創新研發，積極改進缺點，終於讓功能與Parallel Flash並駕齊驅。

2007年，華邦電的Quad SPI Flash成功上市，帶來業界的劃時代革新。如今，華邦電更是全球最大的SPI Flash供應商。焦佑鈞說，如果當時仍堅守Parallel Flash，華邦電現在很可能就是「Nobody」（無名小卒）。

焦佑鈞特別提到，創新很重要的一點是「容忍失敗」。他說，華邦電內部失敗例子不少，但他在乎的是「創新失敗」還是「管理失敗」。「如果是管理失敗，我一定會要求改善；創新失敗，就不必去干涉太多，」這是華邦電非常重要的文化。

▲精準掌握景氣循環與時機，華邦電於2004年在中科投資興建12吋晶圓廠。圖為12吋廠動土典禮，焦佑鈞（前排3人中）與前華邦電子總經理章青駒（前排3人左）與華新麗華創辦人焦廷標（前排3人右）。

永續經營　建立隱形冠軍價值

2011年，焦佑鈞在上銀科技卓永財董事長的推薦下，讀了一本名為「隱形冠軍」的書而有所啟發，讓他決定在公司內部引進隱形冠軍的思維。所謂隱形冠軍的思維是指企業可以自由設定市場定位，能接受企業價值（Value Proposition）的客戶就是企業的市場所在，「這雖然有點像『先射箭再畫靶』的概念，但卻是一個非常鼓舞士氣的概念！」

焦佑鈞說，「客戶會選擇我們，是因為我們的價值能符合客戶需要。」強化核心競爭力和創造價值是華邦電重要方針，運用這樣的思維來經營公司，「目前穩健安定，有利於永續經營、長期紮根，我覺得這樣很好。」

有鑑於人工智慧（AI）、物聯網（IoT）等新科技興起，焦佑鈞期許工研院可以更大膽地發展前瞻技術。他擔任多年的工研院顧問，觀察到工研院近年來自民間收入超過50%，「這是重要的里程碑，肯定工研院對於創新研發所做的努力」；就產業而言，焦佑鈞也直指，未來產業的成長動能不是來自於技術本身，而是從應用面所衍生出來的新興服務。回顧科技發展軌跡，技術應用市場的成長性和規模均遠大於技術本身，他相信，台灣產業會以新科技所延伸出來的新服務為基礎，積極尋求市場機會，再造下一世代的產業榮景。

亞力電機集團總裁

楊振通傳承核心技術　孕育本土電網人才

亞力電機集團總裁楊振通的名片很有趣，職稱除了印著「集團總裁」之外，名字末尾他還加上4個字：電機技師。

這位以「電機技師」為榮的大企業家，正是當年隱身幕後，默默協助政府推動電機類甲級、乙級、丙級技術士規範的關鍵人物。除了積極參與職訓工作外，楊振通還親自擔任高工技藝競賽、國際技能競賽工業配線工評審乙級審判長，說他是配電盤師傅中的師父、電機技師的先進，一點也不為過。

做事認真嚴謹　創業貴人提攜

雖然已年近8旬，楊振通依舊神采奕奕，受訪前他已詳細寫下訪綱上的所有問題，直到採訪前最後一刻，他還待在辦公室內親筆補充不足的地方。從這些小細節，就能看出他做事認真、嚴謹的一面。

創辦亞力電機之前，楊振通是中華電線電纜技術課長及電氣負責人，「當時台灣的工廠、大樓、住家，所有開關都是閘刀開關加保險絲，電氣室更是閒人莫進！」楊振通回憶道。而配電盤就是將開關與斷路器設備、測量儀表、保護電驛和輔助設備組裝在金屬櫃中集中成套的重要設備。

老家在台南歸仁的楊振通，生在戰後物資貧乏的年代，他靠著苦讀考上台北工專（今國立台北科技大學前身），就讀三專部電機科電力組；畢業後昔日同窗在日商服務，預見台灣工業將起飛，便力邀他創業。

看好台灣電力成長與配電盤的安全需求，楊振通離開老東家創業，這番遠見也獲得中華電線電纜的老闆賞識，轉投資亞力電機，就連太平洋電線電纜、華新麗華集團也加入投資亞力的行列。尤其是擔任華新麗華電線電纜總經理兼創辦人焦廷標先生，提供華新麗華的閒置土地給亞力電機蓋廠房，讓亞力電機得以快速成長茁壯，因此早在大同公司、士林電機之前，亞力電機就已經是台灣從事配電盤生產的主力廠商，「亞力電機向士林、大同買變壓器後，他們還反過來跟我們買配電盤，」楊振通笑言。

▲早在大同公司、士林電機之前，亞力電機就已經是台灣從事配電盤生產的主力廠商。圖為楊振通前往晶圓廠客戶處巡視配電模塑變壓器。

聚焦重電機市場　積極培養技職人才

在技職人才的培養上，楊振通從不懼怕培養出來的人才外流，因為在競爭中帶領亞力電機往高處爬，才是他的真本事。楊振通表示，「我們最早引進日本三菱的配電器材，組裝配電盤，1970年大阪萬國博覽會時，我看到三菱電機的產品相當先進，因此也促使亞力逐漸往高規格產品布局。」

事實上，台灣1970年代開始經濟起飛，紡織廠林立，很多小廠自己接低壓配電盤就開工，而這些低壓電盤的供應商，很多都是亞力電機培養出來的人才。另一方面，亞力電機將產品聚焦在重電機領域，隨著政府推動十大建設，加速投資電力建設，亞力電機也成功打入中鋼、中油與電信局等國營事業；包括台電開始採用美規高壓裝甲閉鎖型配電盤時，亞力電機是當年唯一獨家供應台電的國內生產商。

所謂重電機，是指大電流、高電壓、大容量的電力設備，不僅安全性要求高，製造技術更需要長久經驗的累積。亞力電機為培養相關技術人才，除了響應政府技職政策，積極與高工建教合作外，當時楊振通在忙碌工作之餘，還親自到龍華科技大學任教，希望把自己當年在技職教育所培養出來的第一手經驗與態度，傳承給更多年輕的學子。

對於國內技職教育的相關議題，包括技職證照考試的制度、職訓體系、技職學制的發展，以及技職體系學生的國際競爭力等層面，楊振通不僅長期關注，更親身給予支持。

主導國家標準制定　推動產品認證

此外，楊振通獲聘國家標準電機類審議委員多年，主導完成多項配電盤CNS國家標準，並擔任台灣區電機電子工業同業公會重電委員會副主任委員30多年，對重電產業貢獻良多。更重要的是，1979年政府成立台灣大電力研究試驗中心時，他就參與籌備工作並連任董事至今，對國內重電產業發展貢獻卓著。

非行業中人或許不知道台灣大電力研究試驗中心，但它卻是協助重電產品國產化並提供外銷產品測試與認證的重要單位。同時，它也幫助政府執行電工法規，例如：屋內線路裝置規則第401條認證、電器產品法規驗證登錄、冷氣機及家用電器效率及安規試驗、電表檢定等等。

簡單來說，電機類設備需要技術人才、需要國家法規維護品質與安全，更需要產品測試與認證單位，楊振通在這三大產業配套環節全都積極參與。作為重電設備生產商，亞力電機本無必要協助國家推動產業人才、標準與認證，但正是楊振通秉持著大公無私的商道，讓亞力電機躍升為重電機產業的箇中翹楚，也促成國內重電機產業的蓬勃發展。

期許求新求變　贏回國際競爭力

50多年戮力在重電機的世界，楊振通不僅懂電、更善於用電。他表示，隨著時代演進與科技進步，分散式再生能源占比提高，電力調度挑戰越來越高。供電端有台電提供輸配電網強韌計畫，需求端也應配合，尤其電力設備的重電產品，更需要提升品質、安全、可靠、智慧化。他期待工研院能投入開發電力需求端的管理技術及應用服務，提升用電效率；產業界電力工程人才奇缺，也盼工研院能培養相關人才，為智慧電力新世代添新血。

面對瞬息萬變的數位科技世代，楊振通指出，電力電子與資通訊（ICT）是台灣的強項，而電力與重電設備作為國家基礎建設之一，政府積極推動智慧電網、智慧電表、智慧變電所、配電自動化，重電機產品也應求新求變，提供對應的智慧型產品，結合ICT技術提高產品附加價值，贏回台灣重電機產業的國際競爭力。

▲面對瞬息萬變的數位科技世代，楊振通認為重電機產品應結合ICT技術提高產品附加價值，贏回台灣重電機產業的國際競爭力。圖為楊振通巡視創新機電產業製造技術。

台灣塑膠公司董事長兼總經理

林健男發展再生能源　開創綠色石化新局

台灣番薯也能管理美國牛仔？這在1980年代看似不可能的事，台灣塑膠公司（以下簡稱台塑）董事長兼總經理林健男做到了！

1967年，林健男進入台塑高雄前鎮廠工作，從基層做起，一路做到課長、廠長、副總、總經理及董事長。在1979年奉王永慶指派前往美國德州建廠，成為他職業生涯中的重要轉捩點。

前進美國設廠　見證台灣人的氣魄

剛開始大家都很擔心這個來自台灣的「下港人」，要如何領導穿西裝的美國人，以及台灣的環保技術能否符合當地嚴苛標準。但「美國人有個優點，就是你有實力，他就服你！」林健男憑著從基層累積出來的實力，加上王永慶身先士卒，以「台灣人的氣魄」一一克服，甚至還有日本媒體專程來德州採訪：「為何台灣人敢到美國蓋一大片廠房？」「他們如何辦到的？」

究竟林健男是如何創造這項建廠奇蹟？他的答案是：「向大自然學習，培養鑽石般的毅力，再艱鉅的任務都可以完成。」

建廠過程中，林建男總是親力親為，從不放過任何一個小細節，包含工廠設計、製程技術選定、機械設備採購及擴建工程等，都親身參與、日日檢討，一遇瓶頸就修改製程，如此孜孜矻矻，讓德州廠建廠時間不但比同業快，成本還低20%以上。1983年總算不負使命完成建廠，生產掛著台灣品牌的塑膠產品。

在美擔任德州廠廠長數年之後，林健男在王永慶指示下返台開會，返台第3天當晚突然發現血尿，經緊急前往高雄長庚醫院檢查，才知道自己罹患了膀胱癌。

「如果沒有被召回台灣，根本不會發現自己生病；就算發病，也不會剛好有長庚的醫療資源在旁。」林健男感慨地說：「所以我這條命算是被王永慶撿回來的！」無論是當年的機遇或是日後的提拔，回想當年王永慶的知遇之恩，讓林健男忍不住潸然淚下。

由於當年罹癌算是重症，妻子在美國一得知消息，立刻回台要求林健男以身體為重，離開台塑。但這次的離開，並非結束，林健男與環保永續的緣分才正要開始。

勇赴荷蘭求學　中年重修循環經濟

因為健康因素離開台塑的林健男，選擇和朋友投入當時台灣需求殷切的環保工程公司，為了補足環工方面的知識，他申請到荷蘭農業大學（Wageningen Agricultural University）攻讀環境工程碩士。當時已經50歲的林健男，在荷蘭重拾書包，每天沿著運河走路上學，和年輕人一起上課、做實驗。在那段時光，讓他學習到荷蘭人重視生態、環保、美學，以及做事務實的生活態度。

此外，林健男也觀察到荷蘭百年企業殼牌石油（Shell）投入綠色能源產業，研發以廢塑膠為原料，生產出甲醇等液體燃料的技術；以及總部位於荷蘭的跨國企業飛利浦（Philips）公司，除了以家電與電子產品享譽全球外，同時也是生技醫療產業的領導企業，這些都值得作為台灣石化業效法的目標。

1999年，林健男在王永慶的邀請下重返台塑，除了繼續負責台塑美國德州廠的管理工作外，也先後擔任中國大陸寧波廠擴建專案特助、協理、副總經理。由於資歷完整，實務歷練豐富，2011年升任台塑總經理，2015年6月升任台塑董事長兼任總經理，並正式進入台塑企業「九人決策小組」。

積極布局綠色領域　開創石化新願景

擔任台塑董事長期間，林健男所督導的美國、中國大陸轉投資公司業績持續成長，讓台塑繳出漂亮成績，2018年公司稅前盈餘570億9仟萬元，創下公司成立64年以來獲利新高記錄。更重要的是，他積極推動台塑能源產業布局，發展新能源／綠能產業，瞄準太陽能、風力發電、染敏電池及電解液等四大領域，希望效法荷蘭兩大企業，開創石化業的新願景。

林健男表示，目前台塑在再生能源、綠能科技的發展策略主要有二：一是從研發到量產的一貫式經營，希望朝向循環經濟及人工智慧（AI）製造發展，以掌握關鍵技術及成本；二是成為綠色產業的後盾，例如離岸風力發電機的風機葉片，需要用到大絲束碳纖維及發泡材原料PVC，台塑均可生產，且轉投資之台朔重工公司也具備承製風機水下基樁的能力。

此外，為了掌握物聯網（IoT）、AI等無線感測器所需的電力關鍵技術，台塑自2009年起開始研究弱光即可發電的「染料敏化電池」，至今已取得8件專利，更與工研院合作，成為首間進駐台南沙崙智慧綠能科學城的廠商；接下來更將投資8億元，以台塑高雄仁武廠作為生產基地，建置年產能100萬片的染料敏化電池量產工廠，預計2022年完成。

▲林健男（左1）也主導台塑與工研院合作，打造下世代染料敏化電池試量產線。圖為林健男參觀工研院在沙崙智慧綠能科學城建置的綠色工務所。

導入AI技術　推動石化工業4.0

除此之外，台塑近幾年也積極導入AI技術，要求每一個單位都要提出AI創新計畫，光是今年就有超過140項AI計畫，推動重點包含產銷優化、品質確保、製程最佳化、智慧保養及巡檢數位化等。例如運用互聯網技術連結營業、生產及出貨即時資訊，未來從營業訂單、備料、生產到交貨，相關資訊流通通在線上完成；開發產品品質AI預測系統，以達100%全檢並取代人工目檢。再者，將設備運轉及操作效率化，降低水、電及蒸汽等耗用量。此外，在廠內重要巡檢點增設傳送器，將過去人工巡廠方式改由AI來做安全監控，減少人力負擔與人為疏失，並建置轉動設備AI監控分析系統，運用大數據分析預知可能故障風險，於設備故障前主動預警，俾能及早更換零件或設備，有效減少工安事故發生。

林健男認為，AI可以自動分析、模擬製程，提供最佳生產模式的建議，同時也能控制複雜的生產變數，降低生產成本，是石化業必須發展的一條路；台塑採取技術自主的方式，用自己的研發能量，推動工業4.0並導入AI技術。

作為工研院新任院士，林健男期許工研院能持續扮演推動台灣產業創新的先鋒，特別是5G通訊、AI應用於石化業相關技術的研發，並在新綠色材料、循環經濟領域，提供產業所需的創新研發資源，有效協助台灣產業轉型升級，邁向創新驅動經濟的新時代。

▲ 林健男（右1）率台塑公司積極投入綠色科技與再生能源。圖為他巡視台塑仁武碳纖維廠，是離岸風電風機葉片的重要原料。

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