然而，高民環率領的Garmin曾因智慧手機和免費地圖應用程式崛起，隨著股價崩落而市值大跌九成。當時的Garmin前景一度遭各界唱衰；沒想到，它卻在蘋果和谷歌的產品擠壓下，一步步上演「王者再起」的傳奇。
先來看Garmin締造的傳奇，究竟有多厲害。
它，車用導航產品，在二○○八年時貢獻集團七成以上的營收，去年則不到兩成；反觀○八年僅貢獻約一成營收的戶外、健身穿戴式產品領域，一八年營收占比則大幅提高到近五成，成功補足車用市場失去的嚴重缺口。
它，可以從衛星導航的「B2B」市場崛起、稱霸；靠穿戴式產品「B2C」市場扳回榮光，不但依然保有導航市場的龍頭地位，還成功打入新的車用前裝市場；遊刃有餘在「B2B」與「B2C」的能耐，放眼業界實屬少見。
它，大膽投注研發，研發費用占全年營收的十七％，卻能守穩高毛利，一八年前三季毛利率達五九．二％，比台積電高近十一個百分點。
三九○○億元的逆襲
「要做就做全球第一」
翻開近日公布的一八年財報，Garmin最新營收三十三．四七億美元、創歷年次高，近日股價更一舉漲逾八十美元，居近十年新高，市值十年來更大幅成長一二七億美元（約三九三七億元台幣）。
成功逆風轉生，演出「三九○○億元的逆襲」。Garmin為什麼能贏？
「你一定要做到全球第一，否則沒有生存空間！」高民環接受《今周刊》獨家專訪時不諱言地說。
正因為對世界第一的嚴格追求，Garmin才能因應市場環境變化，克服赤裸裸的生存危機。
時間回到○七年，當時的Garmin早就繼航空、航海專業導航市場後，做到車用PND（可攜式導航器）的大眾市場龍頭，○七年股價更推升到創新高的一二○美元；幾個月後，卻因蘋果推出第一代iPhone搭配Google Map導航軟體，股價一路下墜……。
誰都沒想到，這間曾因銷量逐年翻倍、被譽為世上最火熱成長的公司之一，更是一些投資人眼中「下一個蘋果」的Garmin，此時卻被有如「數位瑞士刀」的智慧手機突襲般，銷售大幅失血。
「Garmin手持裝置對消費者來說，開始毫無價值！」「全球的GPS霸主公司能存活嗎？」包括《哈佛商業評論》等在內，皆如此引述當時不少分析師不看好Garmin的判斷。
受到蘋果、谷歌衝擊
PND市場萎縮、市值落谷底
等到一二年，谷歌發布免費地圖和導航App，兩天吸引一千萬人下載，這個數字幾乎是Garmin的GPS一年賣出的數量。PND市場的持續萎縮，已是不可避免的命運，其市值也因此在○九年摔落谷底，兩年內大跌九成，足足蒸發了二三七．八億美元（約七三七一億元台幣）。
從企業危機管理或轉型來說，這次蒸發的七三七一億元，足以讓一家公司萬劫不復，但Garmin卻沒有淹沒在七三七一億元的衝擊。為什麼？
「PND市場興起、成熟及衰退，與一般消費性產品生命週期無異，所以對我們來講並不意外。」問高民環當時車用市場面臨衰退，他和公司是否悲觀，他的回答令人意外。
高民環指出，「雖然PND市場開始下滑，我們其他市場卻一直在成長，也保持可觀的獲利，所以並無『悲觀』可言。我們剛好利用這個機會，重新調配人力資源，再度強化其他市場領域的開發。」
「公司內部並無信心問題，從創立以來，我們一直有個很長的MUST DO專案清單；新產品、新市場的開發，一直是我們的重心與能力。」他認為，PND的爆發性成長，Garmin躬逢其盛，調度其他市場人力資源，證明公司突破現狀、開發大眾市場新領域的能力，也因此累積了許多資源。
Garmin亞洲區總經理王正偉更透露，早在○六年，外界認為導航市場商機一片欣欣向榮時，高層內部會議就已經預測未來會往下走，「全世界有多少飛機、汽車數量，是可以計算的……。」
《富比世》觀察，解救Garmin免於「滅絕」的是——穿戴式裝置。
確實，早在○三年，Garmin就推出第一個穿戴式產品。只不過在當時，穿戴生意和車用相比，貢獻營收比率不大，加上晶片大、產品笨重，且製造昂貴，在前智慧型手機時代不具吸引力，也還沒形成明顯的消費者需求，但Garmin早就開始鑽研穿戴技術。
面對穿戴式產品的新領域，高民環對研發人員的要求也一樣：「沒有勝算不如不做」、「要做就做到世界第一」。王正偉記得，高民環拿著工程師寫出來的上千條程式「逐條看、逐條討論」，如何調整修改得最好，就是研發團隊習慣的日常。
「領導者之前的成功，常有成功者的包袱，制約了現在對環境的理解和認知。」長期輔導台灣企業轉型升級的天下顧問執行長朱元中觀察，企業轉型最難的是「覺察」，感受到危機來臨前，能事先決策，相對不容易，遇危機才決策是後知後覺，但覺察後，還是要有行動策略。
保持「下雨天的準備」
提早研發布局、切入穿戴領域
Garmin為什麼能贏，和它一直保有危機意識有關。
一定要有「下雨天的準備」，是高民環的經營堅持。進一步展現在戰略上，便是一路從航空、航海布局到車用和戶外、健身穿戴裝置等市場與產品種類的多元化。
也因此，哪怕○一年美國爆發九一一恐攻造成航空市場一度完全停擺，或PND等單一產品的衰退，高民環都能將這些外在衝擊減到最低。
一三年接棒高民環、該公司執行長彭布爾（Clifton A. Pemble）強調，「人們總陷入Garmin正在衰退的印象，但他們忽略了我們有其他成長的引擎。」
「我們公司有很多GPS（技術和產品），但不是只有GPS！」受訪時，高民環不諱言，「外面分析師看我們這麼多年還是有誤解，我本來就是航空、航海起家，我們創立PND市場，也是我們創立穿戴式裝置的市場，不是轉型成功。」
記取失敗專案的教訓
曾與華碩、AT&T合作卻喊卡
攤開財報，一○年Garmin戶外和健身領域產品的營收，是○六年的兩倍，營收占比更逐年提高，有助彌補車用在營收貢獻的下滑，讓集團止血。
台灣大學國企系教授湯明哲觀察，○五年嬰兒潮世代，在Garmin要跨足戶外和運動穿戴市場時約六十歲，退休後更重視身體健康，Garmin剛好順勢而為搭上這波運動風。「車用導航消費者第一個有車、也願意花錢買Garmin，此族群收入高，穿戴的新品也適合，品牌有成功延伸到穿戴裝置。」
但是，Garmin新產品的嘗試，不是沒有失敗的經驗。
○八年，高民環看好GPS在手機應用的潛力，找上華碩董事長施崇棠後，開啟兩家公司兩年的手機開發計畫。沒想到，包括美國AT&T在內的電信商都談妥，新手機也都發表後，高民環卻在最後決定喊卡。
「董事長覺得做不贏，競爭不過蘋果，不能做到世界第一就不要！」當時在華碩負責該手機專案，如今是Garmin亞洲區汽車事業群資深總監沈致瑋回憶說，「這間公司如果沒有辦法做到最大，沒相當勝算寧可不做，這帶給我很大的震撼。」
問高民環當時布局手機的想法，他不諱言開發手機是很大的專案，公司有軟體、華碩有硬體經驗可互補，但他認為「兩年市場變化很快，產品若失去獨特性、沒競爭力，持續下去也沒有太大意義。」
取捨標準是什麼？他的答案是：「產品至上（Product is Everything）！」
舉例來說，一九九八年，Garmin推出車用GPS產品時，競爭對手先以不成熟技術布局市場，靠率先推出獨家產品先行鯨吞市場。這看在Garmin團隊眼中無比焦急，但高民環卻堅持不夠好的產品不出。
王正偉回憶，當時市場擁有硬碟（Mini Hard Drive）可儲存大量地圖資料，但對避震的品質不夠穩定，內部一直在等快閃記憶體（Flash Memory）產品出現，哪怕價錢是硬碟的十倍，卻擁有更穩定的效果；公司不惜用更高成本，甚至推遲長達三個月的上市時間，就為了產品品質。結果也證明，高民環「產品至上」的經營哲學贏了，Garmin的PND車用導航產品因此後發先至，搶下市場之冠。
不僅如此，為了讓「產品做到最好」，高民環總是不厭其煩地測試產品製造工法，每一個可以面對客戶的產品原型出場之前，往往歷經數以百計、千計的測試，不夠滿意就要求重新來過，「兩大袋、數百個淘汰的穿戴式產品」堆在倉庫是尋常畫面。
持續精進 追求第一
高民環在Garmin尾牙活動致詞表示：「回想當年，立下這麼大的願景，有點自不量力；但是一步一腳印，我們還是達成了。」
穿戴式裝置鯨吞市場
三鐵、車友、跑者，人手一支
「PND對我們來說是水到渠成，技術上早有布局，Enabling Technology（使產品能商業化的促成科技）皆剛好成熟到可用之地步，比如GPS成熟技術、電子、IC、機構零件微小化，省電技術、可導航地圖等。」高民環強調，自己是工程師背景，公司產品開發計畫，一定問這幾個問題：「為什麼要有這個產品？」「為什麼Garmin可以做這樣的產品？」「人家為什麼非買我們不可？」
產品至上的策略，同樣在健身和戶外穿戴式產品，發揮得淋漓盡致。
「如果你是專業跑者，買支Garmin手錶的決策並不困難。跑者和登山者對它有高度忠誠，他們知道它的功能。」《富比世》報導曾引述一位分析師的評論說，「和其他產品相比，Garmin許多裝置防水、擁有更長的電池續航力。」
在台灣，我們問了Garmin使用者，確實得到不少正面的回饋。「Garmin是運動穿戴龍頭品牌，市占率很高，沒看過我的戶外運動同好用別的品牌。」玩三鐵的瑞銀台灣區財富管理董事總經理張凌雲是該品牌三鐵錶的愛用者，他在新品上市銷售前搶先上網預約，就為了第一時間拿到新錶。對他來說，電池續航力跑全馬絕對沒問題，防水和耐用都比其他品牌佳。
▲Garmin為了深耕品牌行銷，甚至自營專賣店，並切入百貨通路。
收藏不少勞力士在內名錶的專職投資人陳建廷，現在則改戴起Garmin。他說Garmin可以記錄很多運動數據，在三鐵和跑步圈很流行，還可以綁一卡通等服務，電量也夠，相關紀錄功能齊全，「戴上還有點運動咖、陽光的形象。」
反映在銷售上，去年，穿戴式裝置等戶外、健身產品線，挹注Garmin近十七億美元、等於約五成營收來自於此；相較十年前，這個數字不過只約一成。
從時間點回推，如果它今日在穿戴式裝置的成功，並非車用市場衰退後才大舉轉型，套句高民環所說的，其實是「每一次的轉進，都是小碎步前進。」在第一名時仍然一步一腳印地持續布局新技術。只是，這樣在晴天準備下雨天的危機意識，卻又從何而來？
「Garmin的危機感，與我和Gary兩人的背景相關。」高民環如此解釋。
原來，三十年前公司創立時，高民環四十歲，他的創業夥伴Gary比他還大十二歲，對方在航空、航海產業擁有幾十年經驗，深知單靠GPS一樣產品，不可能在專業市場取得主導地位；加上Gary經歷過數次全球經濟及產業的大起大落，「生於憂患」的危機感更是油然而生，兩人早就確立必須兼顧市場及產品線多元化的重要性。
另方面，「我從導航研發起家，本來就知道導航領域產品種類的多樣化及運用的廣泛性。所以我們兩人一開始就不謀而合立下了在全球航空、航海、汽車、戶外成為領導者，以及（研發）飛機上、船上、車上、手上所有裝置的宏願。」高民環說。
王正偉形容，Garmin從創立之初就具備「走鋼索的勇氣」，不怕挑戰別人不敢嘗試的利基市場。走鋼索意味著兩件事，第一，要能走得穩又利索，必須具備高超的技術；第二，不是人人都敢走鋼索，代表擅長走利基市場的Garmin能排除自知能耐不足的競爭對手。
善用「走鋼索的勇氣」
五大版圖橫向擴展、創新技術
然而，在走鋼索這種「求難不求易」的策略下，Garmin也因此不斷為墊高競爭者門檻，愈發激出成長潛能。
加上一旦走過，市場跟隨者開始搭起第二條、第三條鋼索，最後變成一座吊橋時，市場已愈來愈大，同時Garmin又走向另一條鋼索。「我們是第一位探勘者，累積了比競爭者更多的經驗與能量，在市場面臨各種情況的對應力，就是我們的優勢。」王正偉這樣描述。
一步一腳印依循創業時立下的藍圖，高民環既在航空、航海、汽車、戶外、健身等五個市場領域橫向擴展產品線，又深化垂直整合的產品技術創新及優勢。
內部缺少的關鍵技術，就用外部併購補足。舉例來說，稱霸戶外運動穿戴裝置領域的Garmin，一八年就新併購了荷蘭室內智能訓練器材商Tacx，悄悄朝室內訓練領域技術練兵，這同樣是懂得在晴天為下雨天做準備的實例。
持續投資未來，讓Garmin從初期每年四到五個新產品，目前進階到每年維持近百個產品計畫，不過研發占比也因此節節上升。一八年，Garmin研發費用占公司總營收十七％，至少是台灣企業平均的五倍，這是Garmin技術持續維持優勢的關鍵。
湯明哲不諱言，持續布局研發和品牌的重要性，正是Garmin台灣企業的最大啟示。「台灣企業經營成本至上，不肯做研發、品牌，當然沒辦法競爭。」
深耕特定受眾贏口碑
社群經營行銷、運用數據分析
值得注意的是，走上「B2C」後的Garmin，在經營品牌與消費者溝通的策略並不生澀，也採「小碎步」前進。國際品牌透過大砸廣告預算、建立品牌知名度，Garmin則是從深入產品所對應的消費社群，提供產品體驗各個擊破、深耕市場。
比如為了耕耘馬拉松市場，Garmin設立Runner Club耕耘與跑者的關係，透過社群的體驗口碑，建立產品影響力。亞洲區行銷協理林孟垣回憶，跑界年度盛會之一的「戈壁挑戰賽」，Garmin不僅贊助產品，更貼心開來兩卡車的「大西瓜」，在跑到汗水淋漓時，咬下一口沁涼西瓜，Garmin的品牌形象也跟著植入跑者內心。類似在高爾夫、三鐵、潛水等特定市場，皆採經營社群，以體驗式行銷來建立消費者口碑。
▲為了深入市場，Garmin採取經營社群的行銷方式，準確理解用戶需求，
圖為Garmin贊助的職業自行車隊。(圖片來源/Getty)
林孟垣透露，Garmin的穿戴式產品迄今累積「近三千萬的活躍用戶」，這些用戶的各類攝氧量、心肺、重訓、騎乘等與健康、運動設計有關的大數據，都成為Garmin了解客戶，甚至是據此設計新功能的無價之寶。「許多穿戴品牌會把這份資料賣掉，但我們不為所動，只做為客戶研究之用。」林孟垣說。
近幾年，Garmin再度回頭耕耘車用市場，不同的是，這次鎖定的是汽車前裝市場。儘管高民環曾說，「不喜歡做B2B市場，因為主導權控制在客戶手上。」但Garmin每年數以百計的產品計畫裡，依然務實地包含車用前裝市場，且不少已經開花結果。
高民環透露，公司從汽車後裝市場跨入前裝已開發七、八年，「外面人看不到」。儘管汽車的B2B開發不比航空有口碑，需要時間發酵，但舉凡BMW、中國吉利汽車等案子，預計最快明年就能看到成果。台灣團隊的研發角色也日漸吃重，隨著豐田、本田、吉利汽車等客戶共同研發產品的帶動下，預期汽車版圖與亞洲市場的占比，在可預期的未來，都會有明顯提升。沈致瑋則透露，亞洲車用市場的營收占比，今年起有機會從整個車用市場的兩成，提高到三成，暗示未來的成長性。
而在穿戴裝置領域，工研院產科國際所分析師呂珮如觀察，蘋果近年積極朝專業醫學領域布局，谷歌也併購Fossil相關智慧穿戴部門，預計今年可能推出新產品，走三鐵、高爾夫等戶外運動利基分眾市場的Garmin，去年預估出貨量市占五％、居智慧穿戴全球品牌第五（前四名為蘋果、小米、Fitbit、華為），「各品牌如何持續開發吸引消費者，必須擁有產品與智慧應用，擴大市占率，值得關注。」
看好車用前裝潛力佳
預期營收提高、強化未來競爭
如此看來，遊刃有餘在「B2B」、「B2C」的五大事業群，讓Garmin建立足以分散風險及兼顧成長的布局。且從剛發布的一八年財報來看，Garmin營收已經逼近歷史新高，以五大事業群裡，海空市場持續平穩，而戶外、運動市場穩中透堅，車用前裝富含成長爆發力的結構下，股價、市值超越歷史紀錄，應是指日可待。
▲Garmin車用產品轉入汽車前裝市場，
包含BMW、中國吉利等國際車廠都已建立合作關係。(圖片來源/Getty)
此外，對亞洲市場發展的看好，Garmin開始擴大在亞洲市場的布局，剛踏上越南勘查的王正偉不諱言，中國、東南亞都會是台灣公司必須審慎以對的發展機會。
採訪最後，我們問高民環下一步想把公司帶到哪裡？「分析師總是很愛問我，『What's the next big thing？』我認為，沒什麼大的Big thing，成功是很多Small thing加起來。」
他的這個答案其實很「不性感」，卻如實反映了他的工程師性格。
「三十年前，公司成立時，我無法想像三十年後的Garmin；但今天，我站在這裡，看到這麼多、五千多人的團隊，我相信，Garmin一定可以走得更長、更遠。」如同高民環在三十周年尾牙致詞時講的這番話，他在晴天時不忘布局雨天、投資研發和未來技術，藉此不斷替公司打底新的競爭力，不但替自己和公司迎來了持續開花、結果的好日子，也是台灣許多站在十字路口的企業，向外拚突圍時學習的好對象。
