工研45　共創產業新藍海

撰文／王瑞芬、王志鈞、唐祖湘、林麗娟

王康隆／跟隨熱情　實現量子運算夢想

甫獲工研院院士榮銜的王康隆，是國際知名的半導體專家，也是奈米級技術研究的先驅，數十年來與「電」為伍，樂此不疲。他帶領團隊發現量子反常霍爾效應與拓樸絕緣體，為拓樸量子電腦的發展推進一大步。

王康隆從1979年擔任加州大學洛杉磯分校電機工程系教授迄今，作育英才無數，他以卓越的洞察力與技術領導力，獲得美國各大公司資金挹注長期支持其科技研發，使積體電路朝更高效能推進。數十年來王康隆不僅解決了許多半導體電子元件的問題，也開啟自旋電子元件的新領域，2017年更率領研究團隊證明馬約拉納費米子（Majorana fermion）的存在，堪稱物理界一大突破。

對於「電」的興趣　開啟研究之路

王康隆研究的範圍包括電子器件和材料、積體電路、微波和光電子、量子結構與運算等領域，其中多項開創性的研究更引領風騷，帶領全球科研人才競相投入相關研究領域。

談起與「電」的結緣，王康隆笑稱從小就愛拆解家中的收音機、電風扇等家電來研究，以滿足對「電」的好奇。台中高工畢業後，在親友鼓勵下，他自修考上國立成功大學電機系，接著1965年獲麻省理工學院獎學金赴美深造，學成之後就一直留在美國，投入科技研發，持續在學界與業界深耕。

學術成果非凡的王康隆，1975年時，已是第一個展示鍺氧化物場效電晶體的物理學家；在加州大學洛杉磯分校任教期間，成為使用分子束磊晶（Molecular Beam Epitaxy；MBE）研究矽鍺電子（Silicon-Germanium；SiGe）的先驅；到了1980年代，率先發表「應力在矽鍺電子電洞遷移率效果」論述，後續更因重大的研究突破，在此領域樹立標竿。

1991年，王康隆所研發、展示的「應變矽鍺P型通道電晶體」，開拓了半導體產業進入65奈米製程，應用「應變矽與矽鍺合金」突破製程瓶頸，對於促成積體電路製程的持續微縮做出重大貢獻。

後續，在矽鍺合金的研究上，王康隆則利用稀磁性（錳）雜入半導體（鍺）的量子侷限效應，成功地將半導體自旋電子元件的操作溫度，提高到絕對溫度300K（約攝氏27度）以上，不僅讓半導體自旋電子得以在室溫下控制操作，更帶領許多研究人員投入奈米電子領域研發。

王康隆傑出的研發能力，獲得美國奈米電子學研究專案（Nanoelectronics Research Initiative）的支持，成立半導體工程聯盟「奈米電子西部學院（The Western Institute of Nanoelectronics；WIN）」，從事自旋電子的研究工作，引領自旋電子學的研發方向。此外，在2003至2013年期間，他領導美國主要奈米材料聯盟（FENA）的半導體電子研究中心，證實了量子反常霍爾效應與拓樸絕緣體，使拓樸量子電概念得以進一步實現。

找到馬約拉納費米子　向拓樸量子運算大步邁進

隨著半導體晶片微縮與傳統電腦發展逼近極限，量子電腦逐漸成為新一代高速運算的解答；能精確操控電子自旋，則是實現量子運算的關鍵。王康隆多年致力於自旋電子學，早期在電磁自旋存取記憶體（MeRAM）和自旋轉移力矩隨機存取記憶體（STT-RAM）方面的研究成果，促成了此一新型記憶體的出現。MeRAM和STT-RAM具有讀寫快、耗能低、無限次讀寫等優點，尤其在嵌入式（Embedded）應用方面，有機會取代DRAM，成為下一代記憶體主流。

王康隆也率先利用相對自旋軌道耦合（Spin-Orbit Coupling；SOC）的原理，有效控制磁矩，進而大幅降低電子元件的能量耗損，創造出新一代的超低耗能電子產品，此一發現堪稱磁學領域的重大突破，也是高斯磁定律以來最大的成就之一。

2017年全球物理界最熱門的話題，莫過於追尋長達80年的神祕粒子，「馬約拉納費米子」的存在終於被證實，這是王康隆與團隊在長年耕耘拓樸絕緣體研究實驗中的意外發現，也是邁向拓樸量子運算的重要里程碑。為此，國際純物理和應用物理學會（IUPAP）將於7月在ICM2018大會頒贈磁力獎（Magnetism Award）與路易斯奈爾獎章（Neel Medal）予王康隆，表彰此一重大貢獻。

外界預測，王康隆距離諾貝爾獎只有一步之遙，不過對於這個全球科學家都夢寐以求的科學桂冠，王康隆笑稱，「想都不要想。」

他表示，當初是為了探索拓樸絕緣體是否能應用在低功耗電子晶片的開發，而有如此令人驚喜的「發現」，是團隊十多年來在材料與物理現象的基礎研究中，長期鑽研所獲致成果，科學研究需要一步一腳印，保持平常心、繼續耕耘研究領域，才能專心致志而有所成。

滿腔熱情　在漫長科研生涯中不斷突破

科學研究是一條需要無比耐心與專注力的事業，如何能長期投入科學研發，保持不斷創新的精神與力量？王康隆精準回應：「Passion。」對他來說，做事的先決條件是要喜歡，因為興趣、好玩，才能使其傾注無比熱情於研究領域中。王康隆從台灣早期的技職教育中，逐漸培養出對科學研究的興趣，越鑽研越有心得，熱情引領他從工程師走向學術界，一路將他帶向科學的邊境前緣，向未知的世界好奇叩門。

王康隆形容，學問就像一棵樹，樹根是不變的基本，不管是教學或科研都要注重根本。「科研要有進展，基本功要紮深，有基礎科研的累積，才能在每一次的研究中不斷突破。而突破是可遇不可求的，需要分時程、階段性地逐步累積，如同工程一步步堆疊。」

王康隆認為，科學研究同時要有長期、中期、短期計畫同時並行，因為誰都難以料到最終是否有成果。「方向對，才有機會能有微小的突破，」王康隆表示，這段漫長的研究過程中，若沒有足夠的熱情支撐，實在難以為繼。

提升人才品質訓練　蓄積轉型力量

在繁忙的研究生活之外，王康隆也樂在教學，「所謂教學相長，年輕人的思想與意見也是一種新觸發，每天都能有新的想法與刺激。」他在近40年的教學生涯中，桃李滿天下。對他來說，教學工作是「one of the best, one of my best jobs」。

「學生的成就，就是我最大的成就！」台灣台積電研發大將米玉傑、韓國三星半導體部門CEO金奇南，兩位堪稱台、韓半導體產業的兩大戰將，都是他的得意門生。談起學生，王康隆格外開懷，「台灣有米玉傑、韓國有金奇南，這真的是不得了！」對他而言，學生的種種成就，與有榮焉之外，更是無與倫比的驕傲。

雖長年在海外從事研究，但王康隆對於台灣科技發展仍相當關切，長期參與國科會、科技部等政府部門的研究計畫，對於台灣科技研發人才的培育亦不遺餘力。此次榮獲工研院院士榮譽，他表示，工研院對於產業的技術轉移與人才培育的貢獻很大。40多年前，台灣為了推動產業升級、引進半導體技術而成立工研院、科學園區，這在當時是世界少有的形式，因此「工研院的起步，等於全世界科學園區的起步！」王康隆建議，工研院未來應持續提升人才品質的訓練，朝向人才菁英化發展，為台灣蓄積更多產業研發及轉型的力量。

朱志洋／認真、執著、堅持　成就全球第三大工具機集團

工研院新科院士朱志洋1979年所創立的友嘉集團，起初為代理日本鋼材與建築機械，1985年成立工具機事業部從事生產製造，其後一路透過併購整合，終於成就全球第三大工具機廠的霸業。

友嘉實業剛成立時僅是一家年營業額百萬元、全台最小的工具機廠。目前，友嘉集團卻已躍居全球第三大工具機廠，營收規模僅次於日德合組的DMG森精機（DMG MORI），以及日本山崎（MAZAK）。

旗下53品牌　客戶多為全球知名企業

翻開友嘉集團的經營版圖，旗下擁有96家公司、53個品牌，分布在15個國家，在全球共有80個生產基地。三大事業群包括：工具機事業群37個品牌、產業設備事業群9個品牌，以及綠能事業群7個品牌。

與友嘉集團往來的客戶多為全球知名企業，包括美國太空總署、波音、福斯、賓士汽車、以及知名飛機製造商等，產業涵蓋航太設備、軌道運輸產業設備及核能產業。可以說，沒有友嘉銷售的工具機台，車子做不出來、飛機飛不上去，連核電廠可能都無法發電。而締造這項經營奇蹟者，正是今年才剛成為工研院院士的友嘉集團總裁朱志洋。

當年，朱志洋僅憑代理銷售一台挖土機起家，卻傳奇地從代理商轉入製造商，打造出台灣第一的工具機王國。近年，友嘉集團再透過併購來壯大規模，成功躍居全球第三大廠後，持續積極推動美國、義大利及德國工具機廠整併，希望2025年之前能成為全球最大工具機廠。

「成功我是不敢當，只知道做什麼，就必須像什麼！」朱志洋謙虛卻堅定地回答。

跑船刷馬桶出身　立志當第一名總裁

對比現今的風光，創業之前的朱志洋，自海洋技術學院輪機系畢業後，曾經歷過在海上跑船、守著火熱的鍋爐鏟煤，拿著鹽酸與鋼刷去刷馬桶的跑船小弟生涯。

「我當時只知道要認真刷出全世界最亮的馬桶，」朱志洋笑著說，「今天我當了總裁，當然更要當全世界第一流的總裁才行！」

「認真、執著、堅持」，這6個字朱志洋奉為圭臬，他說，「認真，是指做任何事情都必須全力以赴；執著，是事情都要深入做到位；堅持，則是做任何事都會遇到困難，遇到困難就必須堅持下去。」

而堅持做到最好，是朱志洋成就工具機霸業的一個關鍵。當年激勵他非要在工具機領域拚搏出一番成就的動機，其實與工研院有著密切的關係。

時間拉回到1980年代，友嘉才剛透過併購連豐、遠洲等機械廠，進入工具機銷售與附件製造，但所生產的都是傳統車床、銑床等設備，營運規模也很小。一直到1989年時，工研院的一份台灣前十大工具機概況統計表，大大刺激到朱志洋，讓他做出破釜沉舟的決定，徹底改寫了友嘉實業的發展。

在那張統計表上，第一名是麗偉，年營收達20億台幣；第二名是台中精機，年營收可到15.4億；陸續排下來，第十名東台的營收也有4.5億；至於友嘉當時的工具機規模才100萬，被遠遠拋在10名之後。

「我該如何才能後來居上呢？」不服輸的朱志洋苦思良策，正好CNC電腦數值控制車床問世，他馬上看出這項技術將是友嘉翻身的機會。但CNC車床才剛剛興起，友嘉本身並無生產能力；其他大廠則是採取漸進式推出新產品、逐步拓展新客戶的策略來布局新領域。面對內外皆不足的困境，朱志洋陷入了經營轉型的思考。

大破大立　聚焦CNC電腦車床建功

「我當時衡量到傳統產品的未來發展有限，因此下定決心關掉舊產品的所有生產線，報銷掉所有半成品與零部件，全力發展CNC車床！」

當時友嘉的年營業額約為3.5億新台幣，其中工具機部門營收1.5億，占了整體營收的42％。關掉舊產品生產線的決定，讓友嘉一夕之間減掉4成營收，必須轉靠銷售挖土機、電動工具與電梯等產品來支撐，這讓當時許多同業都笑朱志洋太傻。

不過，朱志洋並非衝動行事，他自有一套發展工具機市場的大破大立戰略。而就是這一念之間，奠定友嘉成為CNC車床的箇中翹楚，並在9年後攀上台灣工具機第一名的規模，甚至併購原來的競爭對手，坐穩產業龍頭寶座。

他認為若採用漸進式布局CNC車床市場，需花10年才能壯大；其次，如此一來友嘉將永遠與大廠有落差；第三，人的惰性是安逸，不喜歡重新學習，若不趁此時破釜沉舟，將很難跨入需要軟硬體整合的電腦車床市場。

策略制定之後，朱志洋積極網羅人才，並傾全力研發新產品。果然，第一年雖然才賣出一台新產品，但第二年就賣出165台，並交出2.4億台幣的營收佳績。接著友嘉開始以自創的FEELER品牌行銷CNC系列產品，業績也一路成長，從此在台灣工具機領域奠下不可撼動的地位。

2015年起，友嘉集團陸續與日本FANUC、德國SIEMENS、KUKA、BOSCH、SAP、美國Rockwell Automation、Mircosoft、奧地利B&R、台灣Delta、hTC、法國Dassault Systèmes等全球知名大廠成為工業4.0全球戰略夥伴。2017年，友嘉集團更與德國西門子公司簽訂合作備忘錄，雙方在智慧工具機、智慧工廠等AI領域攜手合作。同年底，工研院推出公版聯網服務平台技術（National IIoT PaaS；NIP），可提供整合度高的資料收集與分析平台，對於友嘉這般邁入智慧機械的台灣廠商而言，更是如虎添翼。

高瞻遠矚　巔峰中洞察出成長危機

2011年，友嘉集團工具機FEELER單一品牌在兩岸營收合計為新台幣128.4億元，集團工具機部門全球總營收超過新台幣250億元，已是台灣第二大工具機廠規模的4倍。但經營嗅覺敏銳的朱志洋，卻從高峰中查覺到危機。「我看到了公司的瓶頸，也認為友嘉若再不到海外發展，未來將會出現成長危機，」朱志洋說。

為了接上全球市場的地氣，友嘉集團展開全球併購布局。2013年，友嘉一口氣併購5家超過百年歷史的德國工具機廠、1家俄羅斯系統整合公司，出手之快、狠、準，震驚全球工具機市場。

此後，這項紀錄不斷被翻新。2014年友嘉集團在全球併購了6家公司、2015年11家、2016年8家，短短5年內在德國、瑞士、義大利、美國、日本、韓國、印度、匈牙利與俄羅斯所併購的企業家數高達30家以上，也為朱志洋贏來「工具機產業併購大王」的美譽。

公平對待所有人　成就併購大王美譽

在朱志洋收購的各大歐、美、日、韓工具機品牌中，不乏百年以上歷史的老品牌。例如工廠設在德國的Honsberg，品牌歷史有220年，為歐洲及全球歷史最悠久工具機品牌；美國SMS有164年歷史，為美洲地區歷史最悠久工具機品牌；日本池貝（IKEGAI）創立已129年，為亞洲歷史最悠久工具機品牌。

這些具有長遠歷史的老品牌為何願意被來自台灣的友嘉集團所併購呢？朱志洋指出，百年工具機企業多為家族企業，有些後代子孫欠缺接班意願，也有些公司的經營能力已無法開拓新市場，這時就會有出售念頭，而友嘉集團併購這些知名工具機廠後，可運用友嘉原有的銷售通路，打開市場，促使其轉虧為盈。

朱志洋也會從品牌、產品、技術、人才及客戶的價值來精挑併購標的，讓旗下各品牌之間具有區隔性，再透過整合、研發、設備及行銷四大方面的資源，達到各地區、各企業間產品的優勢互補，以充分滿足不同客戶的需求。

值得一提的是，當年朱志洋剛創業時，公司英文命名為「Fair Friend」，他希望公司能像朋友一樣，公平對待客戶、員工、股東、供應商與社會。目前，集團識別標誌仍為「Fair Friend Group」的縮寫FFG，表示友嘉依然堅持此一創業初衷，公平對待每一個與友嘉集團往來的夥伴，才能造就出今日的恢弘格局，成為台灣工具機產業之光！

苗豐強／合縱連橫　打造資通訊科技事業王國

新科工研院院士苗豐強，為台灣最早期的矽谷海歸派之一，回國後帶領聯華神通集團大刀闊斧地轉型，拓展事業版圖，推動台灣資通訊產業的發展，近年更進一步轉往高附加價值的物聯網、雲端事業體發展。

走進聯華實業南港總部，挑高大廳裡最吸睛的，是一尊與成人身高相仿的金黃色駱駝銅雕，苗豐強站在銅雕前，向眾人介紹：「這是為了紀念我父親（聯華實業創辦人苗育秀）而設立的。」苗豐強解釋，身型高大的苗育秀曾因開會整晚不吃不喝，如同沙漠裡的駱駝一樣，有著堅忍不拔的毅力，如此的精神也深刻地反映在聯華神通集團的企業風格中。苗豐強接手營運後，將父親「勤慎誠樸」的精神秉持至今，陸續創建氣體、石化事業，並轉投資資訊事業，逐步形成今日的聯華神通集團。

引進微處理器　揭開PC產業發展序幕

聯華實業本以麵粉、麥片業務起家，於1974年創辦台灣第一家電腦公司神通電腦，自此跨足資通訊產業。當時，苗豐強正任職美國英特爾（Intel）公司，是開發知名的8080微處理器設計小組成員之一。

憶及回台的原因，他表示：「起心動念是因為政府的十大建設政策，因而籌建聯成石化公司，但看到當時國內多使用進口造價昂貴的大型電腦設備，欠缺自有技術，就覺得一定要將微處理器技術帶回台灣。」苗豐強回國後，帶領公司14名員工，代理英特爾的微處理技術，並將低成本的小型電腦系統，介紹給國人及中小企業。

他也沒忘記返台初心，積極聯合學研機構，推動台灣微處理器的研發製造與生產；後來更參與建立新竹科學工業園區的計畫，旗下神達電腦是第一批進駐竹科園區的電腦公司，一連串關鍵的決定，為台灣資通訊產業後來的盛事榮景埋下了伏筆。

1980年代，神通全力推動研發，推出全球第一台中文電腦「小神通」，揭開國內個人電腦發展的序幕，之後新竹科學園區神達新廠落成，建立量產電腦生產線，更交出1個月銷售100萬台電腦的漂亮成績單，為後續電腦代工生產、設計代工以及建立自有品牌奠定了穩固的基礎，台灣資通訊產業的發展輪廓亦愈見清晰。

不過到了1990年代，聯華神通改弦易轍，脫離消費型電腦製造行列，重新布局。苗豐強率先提出「全球運籌管理（Global Logistics）」的創新概念，積極於全球各地打造組裝及物流中心，隨即併購美商COMPAC Microelectronics，改名為新聚思科技（SYNNEX），大舉轉進高附加價值的IT供應鏈服務、物聯網、雲端等領域，從硬體製造蛻變成為全新的雲端事業體。

問到當年何以毅然做出轉型決定，苗豐強說：「不光那時候，40年來聯華神通集團一直都在轉型，找更好的、更新的商業模式！」產業嗅覺敏銳的他，帶領集團脫離硬體製造紅海，以合資及併購的方式，開拓出另一番天地。「不能說我的選擇就是對的，聯華神通只是選擇走一條更多元、精緻化的路！」

垂直水平整合策略　擘畫全球通路

從銷售麵粉的食品產業，到全球最大的桌上型電腦組裝廠神達電腦、亞洲最大的IC通路商聯強國際，再到全球第三大資通訊組裝廠新聚思，可以看出苗豐強不斷突破的決心，以及進行全球布局獨到的眼光。在世界各地打造生產組裝線，推動集團內以及與供應商之間的「垂直與水平整合模式」，就是他的布局策略之一。

苗豐強形容，通路如同高速公路，「在這條高速公路上不只賣我們自己的電腦，還要賣各式各樣的資訊產品；不僅開在台北，還要擴展至台中、台南、高雄，甚至到全世界，這條高速公路就更有價值。」

苗豐強舉例，以神達電腦為主軸，搭配聯成化學科技的化學材料，作為垂直整合的上游，開發製造零組件、主機板，進而整合出桌上型與筆記型電腦產品；再水平整合聯強國際的物流，以及神通電腦的電子商務平台，發展出以客戶需求為導向的快速服務。全盛時期店面高達3萬多家的聯強，主打亞洲地區市場，各種競爭的產品都在這個通路上銷售，成為亞太區最大3C產品通路商；新聚思科技則進攻美洲通路，是全球第三大的商用IT產品通路商。透過垂直與水平的整合，結合關係企業之間的合作，是聯華神通集團在21世紀立足高科技領域的重要策略。

以科學算命　精準布局市場

正因為建立起完整的全球供應鏈與通路體系，神達的交貨能力提升到「982」的黃金數字。苗豐強解釋這組神奇密碼背後的意義：「從接單那一刻起，98%的產品，2天內即可完成出貨，」客戶有任何問題皆能即時反應，並在最短時間解決，可說是客戶與供應商眼中的快速部隊，也是神達維持領先地位的不敗秘訣。

嫻熟科技趨勢，又極具商業頭腦的苗豐強，戲稱自己是「以科學算命」：「左手掌握自己的條件（SWOT），右手掌握大環境變化（PEST）。」SWOT是指企業要懂得分析自身的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）與威脅（Threats），PEST則是政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）與科技（Technological）等外在環境的分析。他認為成功的製造業不是只有在全球設立很多工廠，背後還要有足夠的供應鏈，對各國的稅法、勞工等環境因素也要有深入研究，只有看清外在環境變化、了解內在實力，才是企業永續經營的不二準則。

近年聯華神通集團在智慧型手機、車聯網、金融科技的業務成長之下，大量資訊亟需分析後轉化為更精準的商業知識，物聯網、雲端技術的外包服務需求因此快速成長，並形成新的商業模式，「現在大家都還沒察覺這個趨勢，但我們走在前面，是台灣唯一的一家。」他舉例，集團旗下的新聚思不僅有傳統通路，也幫美國大型網路公司打造資料中心（Data Center），幾年前更併購IBM顧客服務流程外包（CRM BPO）部門，搶占外包服務市場。

期許工研院整合產官學界力量

全球局勢變化迅速，一向關心台灣產業發展的苗豐強，除了建議發展可以提升效率、創造雙贏的外包服務商業模式之外，也指出台灣在半導體、系統組裝、軟硬體與精密機械等領域都有很強的實力，應該加緊整合、與國際市場接軌；國內政策與法令制定也要朝有益於企業發展的方向。日前立法院三讀通過「金融科技發展與創新實驗條例」，俗稱「金融監理沙盒」（Regulatory Sandbox），就對鼓勵金融科技創新有相當的助益。

苗豐強期許工研院能扮演領頭羊的角色，以豐沛的研發能量，整合各領域知識，加強與產學界合作，讓台灣能順利與國際市場接軌。

他也不忘鼓勵年輕世代，雖然這個時代競爭非常激烈，但許多工具、資訊皆隨手可得，不像以前得花上半天時間找尋，不妨想想手邊工具與它的應用可以如何進一步發展，結合自身的領域知識，打造新的商業模式，「相信現代的年輕人一定能更快達到目標，加油！」

張有德／醫材授權王　寫下台灣創新醫材歷史新頁

滿懷學者報國的壯志，在國際醫材界被視為教父級研發專家的張有德，2012年底返國創立益安生醫，今年3月，益安生醫的大口徑心導管術後止血裝置，以5,000萬美元高價授權給心血管醫材領導廠商Terumo，創下國內醫材高價授權國際大廠的首例；7月也以對台灣醫材產業的卓越貢獻，獲工研院院士榮銜。

對於接連傳出的捷報，益安生醫董事長張有德仍保持一貫謙虛態度，他坦言，在這些豐收的成就與喜悅背後，也曾面臨回國報效卻不盡人意的打擊，幸而堅強的實力和國際遠播的名聲，像磁場般吸引人才與投資人前來，進而催生益安生醫，讓毅力十足的張有德終能如願將所學紮根故鄉，締寫經驗傳承、培育人才的佳話，台灣的高階創新醫材營運新模式也就此宣告起航。

醫材授權王締造創投佳績

清華大學材料科學工程學系畢業的張有德，1978年赴美攻讀博士，學成後在Deseret Medical參與研發出革命性的點滴「軟針」（靜脈留置針），後來在專攻心血管阻塞手術器材的CVIS（Cardiovascular Imaging Systems）新創公司任技術副總，並發明心導管支架手術必須使用的「血管內超音波」；1999年張有德與CVIS的夥伴共同創立醫材公司IVS（Integrated Vascular Systems），任總裁兼執行長，在這段時間他發明了創新性的鼠蹊部止血器材；2000年，他加入全美醫療器械創投業龍頭公司The Vertical Group成為合夥人。亮眼的研發成果、精準的市場眼光，讓張有德開創的IVS及Ensure Medical公司先後獲國際知名大廠亞培、嬌生以天價收購，手上更成功主控多項授權案，使張有德在醫材界「授權王」的美譽不脛而走。

雖在國外寫下耀眼的成績，但張有德始終念念不忘想要貢獻台灣的心願。2008年，張有德以自己在醫學界的人脈，與時任國科會駐舊金山科技組長楊啟航共同促成「台灣-史丹福醫療器材產品設計人才培育計畫（Stanford-Taiwan Biomedical Program；STB）」，甄選台灣跨領域菁英，前往史丹福醫學院進行為期1年的醫材新創訓練。10年來培育出43位高階醫材設計與產業化實務人才，造就出18家醫療器材新創企業。這項計畫帶回矽谷的新創思維、人脈及創業家精神，為台灣的竹北生醫園區播下產業創新的種子，被譽為是生醫領域的「RCA計畫」。

談及與工研院的淵源，張有德表示，「工研院一直是聯繫著我與台灣的關係紐帶，」他雖長年在國外，但時刻關注台灣生醫產業的現況，樂當育成的推手，因此擔任工研院生醫與醫材研究所顧問、前瞻計畫指導委員會委員、行政院生技產業策略諮議委員會（BTC）委員等職務，肩負台灣產業與國際交流的重任。

台灣生技創投基金募資受挫  新契機創立益安

心懷故鄉，加上妻子鼓勵，事業如日中天的張有德懷抱傳教士精神，對於台灣生醫產業的付出不遺餘力。先是幫忙生技大老蘇懷仁出任「台灣生技整合育成中心」的首席顧問，審查醫材投資案；後來他更從救援手登板主投，2011年政府擘畫「生技起飛鑽石行動方案」，邀請張有德回國擔任台灣生技創投基金（TMF）召集人，可惜後續囿於政策與法規無法配套，募資受挫，台灣首宗生技基金流產，張有德只好帶著滿腔熱血默默打包，準備回美。

鑽石方案雖無緣問世，但張有德的鑽石光芒沒被忽略。晟德大藥廠董事長林榮錦扮演伯樂，力邀張有德繼續留在台灣，帶動台灣生醫產業的發展。在晟德開拓人脈、募集資本的協助下，永豐餘集團旗下上智生技創投也加入股東和董事，於是台灣首家創新醫材公司益安生醫於2012年誕生，主攻第二、三類醫療器材，致力於心導管微創手術和心血管、腦血管栓塞的醫材研發範疇，並於2016年7月順利上櫃掛牌。

對於回台貢獻的轉折，張有德有感而發：「我雖然一度氣餒，卻絕不放棄對台灣的信心，創新醫材產業發展極為不易，投注的資金龐大、回收期長，播下的種子可能苦等多年不發，也可能跳過開花程序直接結果，儘管如此，但絕不能短視近利，我以創新生醫為傲，深知我選苗育種的方向是正確的，只要認真依照步驟種樹、施肥，它終能長出耀眼的價值。」對於張有德而言，耕耘生醫產業，最終的目的是挽救人們生命、改善醫療品質，這樣的使命像金色的陽光，引導他全力以赴，不斷創新前進。

為高階醫材開山鋪路　願作醫界搭橋工程師

張有德認為，未來的競爭是科技世代人才的競爭，因此必須不斷尋找尚未被滿足的醫療需求題材，以投資全球創新高階醫材為標的、培養相關人才，方能讓台灣與世界接軌。他神采奕奕地指出，台灣人才、技術資本相當豐厚，不要妄自菲薄，如能完整建立人才、資金、知識的平台，提供資源給創新生醫公司享用，就可避免重演過往的挫敗，「我隨時保持壘上有人的準備，只要碰到好球就能趕緊揮棒擊出安打得分，揮出全壘打的機率當然跟著提高。」

「壘上有人」的妙喻，可以看出張有德對人才的重視。「人才是台灣的優勢，如果年輕人對於生醫有興趣，卻欠缺業界經驗，我願意以醫界搭橋鋪路的工程師自期，以益安生醫的能量站出來當導師，」他相當肯定台灣人才的能力，如果能夠強化國際市場、產品、文化、趨勢的敏銳度，跟著具備經驗值的前輩學習，將能加速產品化的能力，「世界醫學科技的變化日新月異，相信自己有能力，就別只滿足於小確幸現狀，發揮好奇心、勇敢踏出去，不要怕失敗，才能與世界鏈結，站上頂端，」張有德給予有志於生醫產業的人才誠懇的忠告。

從挫折中學習　回台傳承經驗

張有德也分享他另一堂「挫折課」所學到的經驗。美國生技醫材創投公司Vertical及合作的3家創投，當年看中他帶領團隊持續創新的能力，邀他擔任轉投資的Embol-X公司執行長，在有了第一階段的研發成果之際，張有德判斷應是出售成果專利的好時機，董事會卻不願接受以7,000萬美金出售給一家心臟手術器材公司，僅出售其中一項衍生商品的專利給波士頓科學公司，另投資4,000萬美金繼續下一段臨床實驗。沒想到董事會判斷失準，第二階段實驗成果不如預期，先前波士頓科學公司買走的衍生商品上市後卻大發利市，成了大贏家，讓Vertical公司相當心痛扼腕。

雖屬非戰之罪，但張有德卻耿耿於懷。此時，他臨危受命擔任公司轉投資的另一家Kyphon公司執行長，一上任便以對產業精準的靈敏度，大刀闊斧重啟美國食品藥物管理局（FDA）審查與臨床實驗，並採行完善的智慧財產權保護措施，讓當時處於風雨飄搖的Kyphon公司衝高市值，後來股票上市，數年後更以4億美金光榮售予大廠。「跌倒了再站起來，就是這種矽谷精神啟發我學習如何面對挫折，運用智慧和耐力，明天的我將會比今天的我更強壯！」張有德希望以此與年輕人共勉。

「從如何選題、執行題目、如何與FDA溝通、如何找到適合的對象並有效談判、如何與國際接軌，從選址挖礦到賺進金磚，我願意將我所知道的知識，傳承給台灣的下一代，這是我此生最大的心願。」鏡片後的雙眼，閃動著遊子回歸的熱切企盼，正是這道光芒，帶領台灣生醫新創走出黑夜，迎向萬里晴空。

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