無塵室工程公司聖暉年年獲利優異，今年更帶起子公司朋億轉上櫃。專業經理人梁進利接班八年，從勝華案受挫再起，他看到聖暉怎麼樣的未來？
在十一月二十一日，聖暉工程旗下廠務系統廠朋億的上櫃前業績發表會上，台北君悅酒店的會議廳座無虛席，來者無不是為了朋億亮眼的獲利表現：股本僅新台幣二．九六億元的朋億，去年每股稅後盈餘達九．八三元，今年前三季更超過十元，訂單上看明年一整年，而且不乏大單，光是與以色列海水淡化廠合作的台塑案子，規模就上看五十億元。
「這是一場廠務系統的無聲革命！」聖暉工程集團董事長梁進利坐在台上，笑瞇了眼宣告，「未來，朋億與聖暉相關業務資源結合，會產生更大的綜效。」
不過，在二○○九年，梁進利決定購併朋億時，雖然聖暉和朋億雙雙業績亮眼，業界並不看好；更讓人跌破眼鏡的是，購併後，梁進利立刻延請朋億總經理許宗政兼任聖暉總經理。
「業界很好奇，因為做水氣化的不太願意和無塵室做整合。」梁進利口中的「水氣化」，指的是朋億承接日本化學大廠住友化工技術發展而來的水、氣體與化學品循環系統設備，建廠初始必須與客戶的研發單位合作；而聖暉專長的無塵室廠務，與客戶的對口單位，則是工業工程團隊。
專長不一樣，要怎麼一以治之？「兩個公司有一個共通點，就是專案管理。」梁進利解釋，聖暉的客戶多是半導體、面板大廠的衛星工廠，往往工期才結束兩、三個月，客戶又得根據上游的變化改動廠房設計。
延請購併公司經理人 七年內，兩家公司皆IPO
接單頻率高、工作零散是聖暉客戶的特性，但量體穩定。梁進利比喻，「業界資深老大哥一個案子是三、五十億。聖暉可能要接三、四千張單，才有那三、五十億。」
也是因為量多且雜，每個中小客戶一來一往，磨出了聖暉工班專案管理的機動性，也因此公司人員成長快速，不只原先起家的冷凍空調，也延攬了機械、電氣、控制等專才，多工種跨域整合，不僅能扎根大廠不願吃的小單，也能往大單穩定發展。
而朋億的客戶，大多是台積電、矽品、友達、群創等大廠，大工案的專案管理能力也至關重要。目前，兩家公司的客戶九成以上並無重疊，朋億順利IPO後，未來將在集團內扮演大廠訂單引水道的角色，帶動集團往高階工程發展。
不過，聖暉集團副總級以上人才濟濟，當初為何獨鍾初來乍到的許宗政？「我自己的學習背景和子公司的總經理和副總經理很像，我現在有什麼不足，這些兄弟也一樣。許總跑遍世界，很有國際觀，他的寬廣度比我所有的經營主管還要強。」梁進利說。
「我把這當成一種學習。」許宗政掌管兩個公司，第一個遇到的困難就是兩個團隊的文化差異，「聖暉習慣小工案的時間、成本管控，還要兼售後服務，要培養應對大案子；朋億則是習慣大案子，要轉型成大小案子都能兼顧。」梁進利識人有方，七年內，許宗政引導團隊調整，一連帶著聖暉以及朋億上櫃，才辭掉聖暉總經理，專心經營朋億。
梁進利強調，購併的意義在於業務互補，原先聖暉專注分包的小工程，資源整合後也能接下統包大單，讓集團從單打獨鬥轉為打群架，拓展國際市場更有利。目前，包含朋億在內，聖暉集團除了拓展中國業務，東南亞市場未來更是重點。
「聖暉一直希望走一個不一樣的市場。」梁進利觀察，二○一○年的一波資本支出減少，造成案件數量及規模均下滑，僧多粥少，業界殺成一片紅海，「但不管價格高低，客戶最終要的，是把事情做好。」同業削價競爭當下，梁進利思考的是如何透過組織化管理，讓聖暉在市場上更有競爭力，跳脫既有市場的景氣循環。
聖暉內部推師徒制，3年資歷或課長級以上主管會帶3名新人，力求留才。（攝影／陳弘岱）
勝華案教訓 檢討SOP，設定預警系統
組織化管理，更是聖暉從挫敗中學習的教訓。二○一四年，勝華電子爆發破產重整，是聖暉創立以來的最大呆帳，規模超過新台幣兩億元，連帶影響二○一四年每股稅後盈餘大幅縮水，從賺逾一個股本降至二．○六元。
談起勝華案，梁進利對老客戶並無一絲一毫的憤怒之情，「勝華案的承辦人、廠務、採購朋友，和我們長期合作久了就有感情。」發現一絲端倪時，是否給予寬限，畢竟是個複雜且困難的決定。梁進利自承，理性和感性之中選擇了感性，是造成聖暉最後難以回收帳款的關鍵。
勝華案後，聖暉開啟了長期的內部檢討。「工程的結案和收盤，可能過程一點點的拖延，就造成最後的大拖延。」梁進利決心革自己的命，從專案管理核心下手，施工標準圖、標準書等SOP（標準作業流程）一份份檢討，「這東西不是沒有，但不夠細，所以工班師傅會各有各的解釋。」透過標準化，務求知識管理系統一絲不苟，每個參與案子的員工都能融會貫通。
勝華案的教訓，更讓聖暉設定了預警系統。子公司每個月稽核時，都得把預警數字拉出來，比較工案完工的時效性，重要子公司甚至連旗下事業處都得提報，預先防範。
彰化大城子弟梁進利說起話來有一種中部人獨有的「氣口」，他讀的是冷凍空調技職體系，從水電行的基層工程師做起，到台北打拚，當上工業空調公司經理，公司卻經營不善倒閉。他帶著七人工作團隊拜訪曾有業務往來的聖暉，聖暉工程創辦人楊烱棠二話不說，全數延攬。
當年，梁進利才三十出頭，楊烱棠也才四十歲。但早在二十六歲便創業的楊烱棠，已經開始思考接班，迥異於上市櫃家族企業，他對接班人有一套縝密的「三年觀察、三年訓練、三年輔導」計畫，當年，梁進利擔任總經理後，楊烱棠更鼓勵他讀EMBA彌補經營管理的不足，接下董事長。
「我當董事長後，名片拿出來，很多人都會問我是楊董的誰。」梁進利笑說，「我說，我們是台北工專的學長學弟，沒有血緣關係！」
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不擔心「世代交替」 專業經理人部隊，隨時可接班
現在，聖暉旗下有十個重要子公司，除梁進利外，有十四名副總級以上的專業經理人。別人談「二代」，多半指創辦人的家族成員，但梁進利不斷提到的「二代」，則是這群副總、總經理組成的部隊，都已經在最後的「三年輔導」階段，隨時準備可以接班，「這個公司最不擔心所謂的世代交替！」
十個子公司，工種領域不一，在梁進利眼裡，都是人才的舞台，未來這些專業經理人都可以握有子公司經營權，聖暉則成為控股公司。當年的良駒，現已成伯樂，年過半百的梁進利，比起楊烱棠二○○九年交棒時，接班時程看似是遲了些，但他眼前的藍圖，更加寬廣。
