十年前，收購西門子的挫敗，讓佳世達慘虧三百五十億元，這家不被看好的公司，如何沉潛、轉型，從「鬼門關」前活下來？
不過，對照於十年前，明基因為收購德國西門子手機事業失敗，出現三百五十億元巨額虧損，當時許多人幾乎都已判明基「死刑」。如今，明基與原事業母體佳世達進行轉型，聚焦高附加價值、高毛利的顯示器、投影機、智慧工廠及醫療器材等產業，十年銳意改革，確實已看到轉型成效。
「目前占佳世達最大比重的轉投資如友達、明基材料等，前三季都還虧損，因此佳世達的獲利都來自本業的轉型！」佳世達總經理陳其宏說，雖然這樣的獲利在別人看來可能不多，但對於曾經遭遇重擊的佳世達卻彌足珍貴。
拉高規格 挑戰日、韓品牌
陳其宏是在二○一四年初接掌佳世達總經理，但早在二○○七年，明基因為西門子收購失敗後，進行品牌與代工分家之際，上市公司明基電通改名為佳世達，他就臨危受命，轉至明基擔任產品技術中心總經理，也因為他經營績效表現突出，獲得董事會與董事長李焜耀的肯定，於一四年將他拔擢為佳世達總經理，負責這家原本就是明基集團的中樞控股公司。
陳其宏說，佳世達的轉型改造主要有三大方向，一是優化現有事業，二是加速醫療器材產業布局，三是推出軟硬解決方案，如今都已獲得成果，不論是營收、毛利率，產品比重等都有明顯進展。例如去年的醫材營收已達六十億元，明年將接近百億元，也因為績效與利潤提升，如今的獲利都是扎扎實實本業賺來的。
在優化現有產品事業的部分，陳其宏認為，現有的事業如顯示器及投影機等，重點不只要賺錢，還要提升品質與價值，因此不論從畫質、顏色、聲音等，都要追求真、善、美的境界，與日、韓一流品牌競爭。
例如，在供電玩競賽的顯示螢幕產品上，佳世達就和得過世界冠軍的瑞典、挪威等北歐電競玩家合作，請玩家提供使用者需求。「玩家告訴我們，戰鬥時敵人常常躲在陰暗的角落，如果能夠將陰暗處調亮一點，提早○．一秒發現，玩家就可以殲滅敵人，贏得勝利。」而這種高階螢幕，一台可以多賣三千元至五千元，而且毛利相當高。
至於明基集團在醫療產業的布局，更是早從十年前就已開始。二○○八年，籌備多年的中國南京明基醫院正式開幕，一三年蘇州明基醫院又落成，明基從過去3C品牌形象，逐步打造出全新的醫療品牌。不過，由於佳世達本身沒有發展醫材的基礎，因此便以收購中小型醫材廠策略為主，其中，佳世達在一○年購併三豐醫療器材，更名為明基三豐醫材，就是成功的案例。
進軍醫材 養出第二核心
三豐是銷售手術燈、手術檯等醫材為主的老牌公司，原來取名Trident Medical， 但由於名字太普遍，在很多國家都已有同名企業而無法登記。明基於一○年正式取得經營權後，直接改名為BenQ Medical Technology公司，透過明基在世界八十幾個國家都已擁有品牌與通路，很快就讓三豐的銷售打開，股價也從最初認購時低於十元，上櫃掛牌時超過百元，讓許多老股東相當感激。
明基三豐公司總經理許棠隆表示，由於明基中國南京及蘇州兩個院區的病床數達三千床，受惠於這兩個大型醫院的臨床回饋及示範資源，加上集團技術與品牌的投入，讓明基醫有更多利基點去拓展本體事業，如手術室整合方案、行動超音波、3D植牙整合服務，快速展現真正的臨床運用效果，加速生意拓展及結案機會。藉由集團內的產品推廣綜效，更進一步吸引策略夥伴，共同合作拓展中國醫材市場。
陳其宏說，國內醫材產業很多都是中小型企業，有很多隱形冠軍，毛利都在三、四成，對於毛利三％到四％的電子業來說有很大的互補作用。可是，醫材行業卻有發展上很大的限制，很多是因為家族掌控，人才不好找，另外也缺品牌及通路，只好以代工為主，但透過明基品牌的加值，可以快速達到行銷全球的目標。
也因為醫材產業是台灣資訊業最能轉型升級的領域，因此，在明基三豐後，集團陸續購併怡安醫材及聯亞國際，又與以色列和義大利公司分別成立植牙、洗腎事業，讓醫材成為佳世達關鍵第二核心。
至於在推出軟硬整合的解決方案上，就是要解決過去以硬體生產為主但利潤不斷下滑的生意形態。例如佳世達投資開發手持式收銀機（mPOS）系統軟體為主的拍檔科技，推出軟硬整合的移動式收銀機，軟硬體搭配賣，毛利可達三、四成；很多商家使用的數位推播系統，也是搭配上軟體後，毛利率大幅提高。
軟硬體整合 分散風險
拍檔公司總經理黃光源指出，在佳世達成為策略夥伴後，將產品生產交由擅長製造的佳世達，讓拍檔專注衝刺既有業務、第三方支付及物聯網等布局。同時，透過佳世達品牌光環，談生意更有力，例如透過佳世達的醫療資源，將mPOS切入門檻相當高的醫療領域。
此外，陳其宏也主導投資維田及友通等公司，其中維田是開發嚴苛環境工廠中的各種軟體，至於友通則是專業嵌入式工業電腦廠，在工業4.0的大趨勢下，兩岸對智慧工廠的需求大增，也成為佳世達發展智慧工廠解決方案的軟硬整合基礎。
今年六月佳世達股東會後，陳其宏特別開放參觀位於桃園的智慧工廠，這座整合大數據及雲端運算的技術，並達到提升生產效率與倉儲三○％的智慧工廠，也成為佳世達對外技術輸出的事業單位。
談到佳世達轉型過程，陳其宏坦言仍有不少挑戰。佳世達員工近一萬人，要大家改變觀念是最難的。例如，與外部談合作或入股投資時，過去集團作法都要求取得過半股權及公司主導權。如今，陳其宏的操盤策略更彈性，不見得要取得大多數股份，可以退居配角，只派幾個人過去，這些作法都要與所有人溝通，包括董事會、董事長、各級主管。
陳其宏透露，佳世達每投資一家公司，進去後的第一步，就是幫公司換上免治馬桶。「因為要讓大家覺得，環境確實改變了，提醒大家現在已改朝換代。」而當提供這樣的福利後，很快地就要開始要求，「我會問每個員工，你今天有創新嗎？你的做事方式還是一樣嗎？」
對於佳世達目前的成績，陳其宏說，還有很多努力要做，不過，「十年來，我們沉寂太久，希望這一點績效，可以讓大家知道佳世達不只有守成，還可以重新尊敬我們。」站在十年前宣布退出西門子手機事業部的明基內湖總部，佳世達總經理陳其宏，信心十足地說。
陳其宏臨危受命，讓佳世達在顯示器及投影機外，再建立起醫材及智慧工廠新事業。
