毅嘉發展軟板業務超過十年，營運卻長期處在損平邊緣，而就在放棄的前一刻，孫永祥接下改革重任。而今兩年多過去，毅嘉在去年交出獲利十年新高成績單，成為軟板業少數不靠蘋果光照耀的新星。
「要嘛我們就關掉，要嘛就來做，當創業。」二○一一年，孫永祥接到毅嘉董事長黃秋永的邀約，毅然接下改革軟板業務的任務。四年後的今天，孫永祥已經從部門總經理升任執行長，而原本因為長期虧損，差點結束經營的軟板部門，現在成為毅嘉最重要也最賺錢的產品線，去年幫助公司寫下獲利十．七億元的十年新高。
「我是（一二年）二月十六日進毅嘉，一個月後就做了一個簡報。」孫永祥回憶起當初啟動全面改革的景象說，雖然軟板產業高客製化的特性，本來就要面臨較高的庫存報廢風險，但相較於同業，毅嘉庫存更高，以○五年到一○年為例，每年平均庫存報廢金額高達一億至二億元。
鐵血整頓 爆業務離職潮
除了庫存風險外，毅嘉還有良率偏低與產品交期較長的不利因素，換言之，從產品製程到客戶與庫存管理，毅嘉都必須來一番大整頓。孫永祥明白告訴黃秋永，「這會是一場大手術。」小自業務報價、大至生產計畫等等，全要大刀闊斧改革。
舉例來說，為確保訂單品質，他要求全面重新檢視合約，如果有不合理的部分，就要業務和客戶重新溝通。孫永祥很清楚這對業務的難度有多高，但他態度堅決，「火車是這樣走，如果你趕不上進度，就不要上車。」結果有多達三分之二的業務離職，情況十分慘烈。
甚至不只是業務，孫永祥更陸續調整生產排程計畫，像導入ABL（Alarm Block Stop）生產停線管理機制，明訂發現不良產品停線的原則，用以管理不良率與維修率，進而改善過往交期過長的陋習。
結果才三個月，一連串改革就讓毅嘉從業務主管、生產副總到設計部門副總……，如骨牌效應般出現離職潮，所有一級主管中，只剩製造部經理留下。但孫永祥沒有退卻：「我寧願相信改變的人留下來，就算位階不高也沒關係。」
他當然清楚，自己所下的每一步決策，在業界幾乎沒有前路可循，自然地，「信任」成為他改革的最大挑戰。所幸，或許是將孫永祥當成最後的希望，即使是在公司幾乎就要鬧空城的危機時刻，黃秋永仍然百分百信任孫永祥，成了這場改革得以貫徹到底的最堅強後盾。
當時，「所有人都走光了，你只能從頭扛到尾。」孫永祥說，業務主管離開，他就親自帶業務；生產主管離職，他就親手示範全新概念的生產排程……，可說是手把手地指導，慢慢培養出一批新幹部，並用實際動作和成績讓大家看到，改革確實可以被實現。
過程雖然艱辛，但他的信念是，「相信是對的事情，就要想盡辦法讓它發生。如果有一百件事情，第一天把一件事情做徹底，第二天就剩九十九件，第三天剩九十八件，一百天過去，問題就都解決了。」
當初，時任製造部經理，現為毅嘉廠長的徐祥銨是公司內極少數相信孫永祥改革理念的人，而到了今天，「可以說公司內只要是主管級的人，多數都是他的信仰者。」徐祥銨說。
內部挖礦 研發出新製程
這一步步改造，與其說孫永祥幫毅嘉鎖緊螺絲，不讓任何一點資源外流，更像是在內部挖礦，而且不出三年已經看到顯著成效，在一四年交出EPS（每股純益）三．二二元的亮眼成績單。
毅嘉前總經理、目前擔任顧問的吳樂生認為，和三年多前相比，毅嘉確實在經營效率與成本控管上做得更好，但他也說，「轉型還在半路上，成功必須靠新製程。」）
孫永祥也知道，現在還不是放鬆的時候，「面對紅色供應鏈，要用兩條腿走路！」除了內部挖礦的工作必須無止境地做下去，毅嘉更需要「創新」，他說：「不只是超越對手，更要有東西可以超越產業。」
因此，在營運改造同時，他也將眼光掃向研發部門。「我一二年就與他們研究，從二十多個案子砍到剩一個。」研發方向不斷收斂，最終鎖定在細線路電路板的發展趨勢上。
孫永祥發現，PCB（印刷電路板）產業發展近五十年來，一直都是以銅箔基板蝕刻線路的方法為基礎，因此他拋出課題：「為什麼不從底材，把需要的銅長起來？」減少流程，增加良率，減少銅的浪費。
「很多東西只要專注，效果就會出來！」孫永祥說，研發團隊不負期望，真的開發出新製程「PEDLIM」，不只改變原本的供應鏈結構、透過流程降低成本，還可以量產比業界更細的細線路電路板。在他看來，這就是破壞式創新。
而且新製程已經爭取到黑莓成為第一個客戶，在產品得到驗證後，第二、第三個客戶也陸續出現。
其實，目前法人看法還是略偏保守，雖認同毅嘉有強烈企圖心想要在軟板闖出一條新路，但還是需要多一點時間觀察。但孫永祥認為，未來兩三年若能把新製程做好，將會成為毅嘉抵禦外在大環境變化的關鍵競爭力。
孫永祥相信，「機會一定存在，先把這些事準備好，未來抓住的機會也會比人家好。」
毅嘉
成立：1989年
董事長：黃秋永
執行長：孫永祥
資本額：34.2億元
業務：機構件、軟板
孫永祥
出生：1955年
現職：毅嘉執行長
學歷：中原大學工業工程系
經歷：欣興電子華東區總經理、
思科亞洲區國際採購總經理
