蕭清志熬十年 帶緯創軟體突破中、印兩大強敵 他用兩招 把年虧億元公司變賺錢

緯創軟體的前身是一九九二年成立的士通資訊，團隊成員多來自資策會與IBM，雖有優良血統，但公司在二○○○年前後卻出現虧損，給一直有意切入軟體產業的台灣筆電製造大廠緯創入主的機會。

緯創擅長的是硬體，董事長林憲銘知道，他必須找真正懂軟體的人來管理，因此想起曾在道瓊集團（Dow Jones）旗下Telerate Systems擔任總經理的大學同學蕭清志。

訂策略》專攻ＩＴ委外服務

在美國工作超過二十年，蕭清志其實一直想回台灣做一些事，但他坦言，「當時其實不清楚狀況有多糟。」進公司才發現，除了財務虧損，管理上也有問題，「每個營運據點就像一座孤島。」總部與海外分公司的系統無法互通，更大的問題是內部對發展方向缺乏共識。

因此過去十年來，他給自己兩項任務，一是為公司設定發展方向；二則是要建立制度，打下足以讓公司長久成長的基礎。而當中又以找出方向最為迫切，蕭清志形容，「進公司的前半年，是最艱苦的一段時間。」但這也是緯創軟體谷底翻身，走到今天的最關鍵戰役。

當年台灣社會氛圍底下，多數軟體公司都只想做產品，但蕭清志卻毅然選擇以資訊科技（IT）委外服務作為營運主軸。當時全球最大的IT服務市場美國，早已被印度廠商拿下泰半，第二大的中國市場則是有眾多中國本土業者快速崛起，就客觀條件來看，完全不利於規模相對小的緯創軟體。蕭清志也坦言，當年提出這樣的想法，確實沒能獲得公司所有人認同，雖然積極溝通，還是有一群人因此離開。

但蕭清志的信心其來有自，「印度、中國這麼多公司要進來，代表市場需求大，那就是好市場。」他很清楚看到，全球所有企業都愈來愈仰賴IT，「現在零售巨擘好市多（Costco）如果沒有IT要怎麼營運？」他反問，但在IT需求快速提高的同時，企業本身的IT能力卻未必跟得上，勢必得委外給專業廠商。

國際研究機構IDC分析師蔡宜秀認同這樣的看法。她觀察到，企業對新IT技術的採用意願不斷提高，也因為企業不熟悉新技術，多必須委由外部專業軟體開發商幫忙，因此未來需求確實持續看好。

而且蕭清志知道緯創軟體在IT服務有很好的基礎，「如果一九九二年開始就好好做（IT服務），現在（緯創軟體）大有機會和印度公司平起平坐，並且領先中國廠商好幾年。」而後來的結果也證明蕭清志沒有看錯方向，○六年緯創軟體就開始轉盈。

緯創軟體成功打下台灣、中國和日本巿場，將進軍美國。（攝影/林育緯）

拚管理》創新模式簡化溝通

蕭清志打趣地說：「市場很大，我們只要一瓢飲。」緯創軟體最初幾年出外打仗其實不必然會和印度、中國廠商硬碰硬。而且他知道，「既國際化，又在地化。」就是他們在全球市場競爭最大的價值與特色。

因為長年在美國工作，蕭清志向來就沒有台幹的觀念，每到一處都會積極培養本土團隊，「如果是跨國公司，我出面談生意是有幫助的，但當地生意就要靠當地人。」他深諳這個道理，因此以進軍中國市場為例，他選擇先從在中國的跨國公司切入，再一步步培養當地團隊，之後就能用本土團隊來進一步打開中國本土企業市場。

在日本也是相同道理。蕭清志形容，一一年購併一家兩百人的日本公司後，緯創軟體在日本可以說是脫胎換骨，「讓日本人去拜會日本客戶，可能一次就達到台灣人拜訪日本客戶過去要花五次溝通的進程。」

不過他知道建立共識只是成功的第一步，要長久穩定發展，管理面絕對要下一番工夫。

九三年就加入士通，現任緯創軟體副總經理的張恩慶記得，○四年蕭清志加入公司，同步帶進新營運管理模式，例如引進平衡計分卡，讓公司每一層，包括財務面、業務面……，彼此溝通開始有了相同的語言。所以後來公司成長，人數跟著增加，但管理卻沒有因此變得更複雜，還是能夠快速凝聚共識。

又或者是後來蕭清志也陸續導入ERP（企業資源管理）系統、ISO27001（資訊安全管理系統認證）等，乍看之下，這些系統和制度都不是特別新奇的東西，但對緯創軟體的再起步確實起了顯著效果。

張恩慶認為，如果不是○四年以來，一點一滴去做好蹲馬步的工作，後來不管是申請上市，還是對外購併，都不可能進行得這麼順利。

現在蕭清志可以自信地說：「台灣、中國、日本是我們的三隻腳，不只可以站穩，而且夠粗勇。」不過他還不打算放緩腳步，「美國將會是第四隻腳。」蕭清志指出，「美國對專業要求更高，進入美國會把我們整體服務價值拉高。」

將公司從虧損帶到上市，蕭清志十年來確實交出一張亮眼成績單。但在林憲銘看來，「緯創軟體才剛起步。」他說：「長期目標是要創造出真正世界級的軟體公司，要把軟體做成一個有影響力的產業！」

蕭清志
出生：1953年
現職：緯創軟體執行長
學歷：美國普渡大學電腦博士、交大計算控制學系
經歷：Dow Jones Telerate Systems總經理、Integrated Systems研發副總經理
家庭：已婚，育有1女1子