立隆電第二代吳志銘 競速領導五年有成 38年老廠兩招翻轉學 讓毛利率翻倍

率領一家成立三十八年的老廠，在五年內，提高毛利率近十個百分點，可能嗎？被動元件公司立隆電總經理吳志銘就做到了。

數字會說話，二○○八年財報，立隆電的毛利率是九．七五％，一三年，這個數字躍升至一九．四五％，到了一四年前三季毛利率更上升至二三．三％，幾乎是六年前的二．三倍。「今年大家都比去年好，但它（立隆電）的同業營收普遍成長，毛利率的改善，就不如它明顯。」工研院產業經濟與趨勢研究中心分析師董鍾明指出。

在廝殺激烈、被喻為「毛三到四」的電子業，吳志銘就靠著兩個絕招，一舉從賽局中超前。第一個絕招，是強攻知名品牌，分散低毛利產品比例。

強攻大品牌供應鏈  綁住華為後 西門子也下單

「你一定要割捨！」語調快速的吳志銘解釋他的頭號戰略，就是提升高毛利客戶的比重。原來，立隆電從消費性市場起家，最多時，曾為十七家業者代工，產量雖大，清一色是低階產品，「這是台灣工廠的宿命，當年要打品牌很困難，你只能透過代工學技術、學日式管理。」

一九九五年時，立隆電與客戶合資馬來西亞廠，吳志銘自請調任廠長，這趟為期七年的外派，讓吳志銘學習到國際電子業者的營運模式，打開眼界的他，一回國就決定推動改革，「我一定要從電視、音響，跳到別的產業！」

吳志銘當時雖然肯定中國市場的需求成長將十分可觀，但是他不因此盲目出擊，而是決定先拿下大客戶，藉此打響名號。「當你身旁有一個夠大的參考座標，其他人才能從這個座標看到你。」吳志銘的目標，是中國通訊大廠華為。

目標確立，但達陣過程遠比預期更長。吳志銘坦言，登陸最初，立隆電也經歷出貨後不知如何收款的摸索期，經過兩年往來，立隆電終於躋身華為供應鏈，從一開始少量進貨，如今立隆電已是華為基地台設備的主要供應商。

鞏固華為這個客戶之後，諾基亞、西門子等知名通訊品牌的訂單也接踵而至。吳志銘的第一步，證明走對了。

馬步紮穩後，吳志銘逐步為立隆電擺開陣勢。原來公司仍有部分訂單毛利較低，一旦遇到匯率或原物料波動，隨時可能賠錢生產。這一類「雞肋」，吳志銘便陸續婉拒，「我沒有Say No（拒絕）啊，你可以微笑，但要堅持交易的條件。」他說。

拿下華為訂單後，吳志銘又積極嘗試更難的目標：打入車廠供應鏈。為何選擇汽車？台灣車載資通訊產業協會祕書長周宗保分析，零件廠一旦成為車廠認證的合格供應商，相關訂單往往能持續數年時間。換言之，具有一定的獨占效應。但這個看似獨門的生意，進入門檻卻遠高於通訊廠。

吳志銘坦言，他花了整整三年，連一家車廠大門都敲不開，「這行業有很高壁壘，客人經常只是應付你，那時候經常被董事長（創辦人吳德銓，也是吳志銘之父）質疑『花了那麼多錢，跑那麼多車廠，到底都幹了些什麼？』直到日本三一一地震，原來的堤防潰敗，我們才有了機會。」

絕不仰賴單一客戶  跨足車用、網通等多樣產業

原來這幾年間，立隆電勤跑車廠拜訪客戶，往往接到零星產品測試，幾年下來，熱切期待的訂單沒到手，卻在資料庫累積大量測試數據，只好當作練功。想不到三一一地震發生，歐美車廠的日系供應商隨即停工；身為「場外的參賽者」，立隆電因為擁有現成資料庫，成為優先轉單對象，終於打進車廠供應鏈。現在中國多家汽車廠，已是立隆電客戶，預估一五年車用會占總營收一○％。

然而，三年來日商重組生產體系，「當初破掉的洞，被他們補起來」，面對日本廠商恢復產能、捲土重來，吳志銘展現自信地說，這次立隆電屬於擠進窄門的成員，他絲毫不畏懼迎面而來的競爭。

原因在於，吳志銘已經嚴格控管營收分布，絕不過度仰賴單一客戶，這也是他的第二項祕訣。「單一產業占公司營業額頂多三成，單一公司不會超過一○％。」吳志銘解釋，惟有從車用電子、網通到消費性產品全面布局，立隆電才能盡量降低景氣波動的影響。

吳志銘如何接手父親創立的三十八年企業，將立隆電帶入另一段成長軌道，從他凡事要求快速的作風，已可略窺一二。因為吳志銘不僅說話快，生活作息更幾乎沒有縫隙。「我一頓飯平均十分鐘吃完，若要搭機，一定選擇最早的航班，因為飛機昨晚就停在機場，不易誤點浪費時間。」吳志銘笑著說。這種一切以效率優先的領導風格，或許就是立隆電近年走出新局的動力來源。

吳志銘
出生：1963年
現職：立隆電總經理
經歷：立隆電製造部經理
學歷：美國拉瑪大學工業管理碩士