賴弦五：能打敗我的，只有我！

「去年夏天，那時候才剛準備要標４Ｇ（頻譜），我還告訴大家，要投資４Ｇ就是投資台灣大……」坐在台灣之星的辦公室裡，賴弦五說這句話時，臉上表情特別複雜，因為他怎麼也沒想到，一年之後的今天，他已經離開待了十四年的台灣大，成了台灣之星的總經理。

雖有頂新集團資源作後盾，但比起三大電信商，台灣之星用戶規模只有中華電信的六分之一，標到的４Ｇ頻譜最少，算是最沒有競爭優勢的菜鳥業者；相反的，賴弦五的電信產業資歷完整，出身美國貝爾實驗室，還曾被視為台灣大前總經理張孝威接班人。

４Ｇ這場大戰裡，電信業的明星總經理，怎麼會選上菜鳥電信商？賴弦五偏著頭，在心底琢磨了字句，才這麼回答我們：「大概是血液裡的工程師性格，就是想要解這個題〈指帶領台灣之星挑戰４Ｇ〉。」

震撼市場  資源最少、卻拚資費最低

這是一個很有趣的組合，沒有電信經驗的頂新，合併虧損多年的威寶，最後負責炒這盤菜的人，是剛從台灣大離職的賴弦五。問他來台灣之星前做過哪些功課？賴弦五笑說：「我就是白紙一張來到這裡。」

台灣之星總經理這個位子不好坐，這一點，賴弦五太明白。台灣消費者太習慣電信商找三大業者，４Ｇ又多了鴻海撐腰的國碁，先天條件就輸人，後天還失調。任誰看都曉得，這場賽局，台灣之星起手就拿了一副不怎麼好的牌，就連賴弦五都不諱言：「這真的很難，超乎想像的難。」

倒是看在旁人眼中，賴弦五可是很有自己的一套。台灣之星副董事長嚴偉誠觀察，「Cliff（賴弦五英文名）就算有再大壓力，還是可以從容應對，好像沒有什麼是他無法承受的。」

果不其然，八月二十五日台灣之星開台，賴弦五祭出前三個月申辦的用戶，兩年４Ｇ上網吃到飽，每月資費只要五九九元。價格一出，立刻震撼市場，逼得三大電信商不得不跟進降價反擊。

賴弦五的思考邏輯很簡單，「消費者習慣用三大（電信商），哪類消費者比較願意嘗試新東西？年輕消費者，那台灣之星就鎖定他們。」賴弦五知道，頂新集團二董、也是台灣之星董事長魏應交給他的任務是：在三大之外要有一好。他就必須把台灣之星服務品質做到最好，然後黏住這些用戶。

服務品質要做到電信商最好，關鍵還是人。所以賴弦五一履新就積極找人才，原因無他，「電信不只資本密集，更是人才密集產業。你要先有優秀團隊，才有『Make a Difference（創造差異）』的可能。」

現實是，台灣之星是新進業者，競爭條件也沒比別人好，卻照樣讓賴弦五逐步延攬進不少電信業戰將，從銷售規畫、網路服務到加盟經銷等，包括陳志壯、阮德晉等多名副總，都是來自台灣大。

這群人，不乏放棄原有穩定升遷的職位，甘冒風險來到台灣之星，除了對賴弦五的信任，還有更多想要挑戰自我的企圖心。現今的台灣之星，即使是站在威寶的基礎上，但股東是新的、團隊是新的，品牌也是新的，幾乎和創業沒兩樣。

賴弦五找他們加入台灣之星，只和他們談一件事，這是參與一個品牌誕生的機會。「除了三大電信商，幾乎很少新業者。大家多少都累積了電信業的工作經驗，可是，要打造一個全新的品牌，這是第一次。」

吸納人才  別人越看輕，越能激發潛力

打造新品牌的夢想，說動了很多人，賴弦五笑了笑：「大概他們覺得我還可以吧！」

從２Ｇ時代，賴弦五的名字就開始寫在台灣電信業的歷史中，台灣大合併東信電訊，到後來３Ｇ時代，壯大台灣大版圖，把台灣大營收從七○一億元做到一○九一億元規模，賴弦五的實力是用戰績換來的。

只是，面對這些招來的戰將，賴弦五卻要他們放棄部分在三大電信的所學。賴弦五很堅定，「如果台灣之星只會做三大（電信）那套，那三大電信商就是台灣之星的天花板；如果台灣之星要做得比三大（電信）好，就要有不同的作法。」

一般來說，早期申請４Ｇ的消費者，每月付出的電信費用也相對高，這也是為什麼三大電信商都在比誰先開台，越早開台的人就能搶得越多早鳥用戶。但台灣之星不這麼做，而是積極提升網路覆蓋率。

「任何公司都是將本求利，但我們一開始就挑戰覆蓋率，要顛覆消費者對於新公司訊號不好的印象。」賴弦五說，「這件事不容易，因為覆蓋率要高、基地台就要多，資本支出大，虧損就更大。」

賴弦五回頭說服股東，「這些年網路業者（指谷歌、臉書崛起）給我們最重要的一課，就是回歸行銷本質，先滿足消費者需求，才去想怎麼賺錢。」

他不去看對手早開台爭取到多少客戶，關鍵卻在於，只要他能先找到十萬個客戶進來，好的服務品質讓這十萬人有好口碑，台灣之星就會一步步走向成功。這樣的策略，正好呼應了魏應交定調的「三大一好」。

「我們先看客戶，不看競爭，因為競爭者會阻撓我成功，但不會讓我失敗，只有我能讓我失敗。」賴弦五說。

業界人士透露，賴弦五的策略過於燒錢，引起股東質疑，但嚴偉誠駁斥這樣的說法：「股東到現在沒有任何一句抱怨，二董一直都很讚賞Cliff，我們對他的信任從來沒有變過。」

「（台灣之星）要很快賺錢，是不切實際的想法，如果他們（指股東）要想兩年賺錢，就不要投資這個生意。」賴弦五說。

面對市場上的攻擊傳言，賴弦五一笑置之，隨即又板起臉孔，「當所有的人都覺得你是Underdog（敗犬），認定你是很難做贏他們，別人越看低你，才越能激發你的潛力。」

績效掛帥  把缺點當優點，用創新突圍

▲台灣之星一開台就祭出價格戰，希望消費者嘗試新電信商，再用好品質擴大客群。(攝影/陳俊銘)

對於台灣之星祭出價格戰，反遭對手攻擊他們速度慢，賴弦五面不改色，「說我們速度慢是事實，我也不會說速度不重要。但若今天有兩家高鐵，一家到台中只要五十分鐘，票價八百元；一家開得比較慢，到台中要六十分鐘，但票價五百元，請問消費者會怎麼選擇？」

速度固然重要，卻不是消費者選擇電信商的唯一依歸。對消費者來說，當速度達到某種程度，日常生活夠用，還會在乎極速是多少嗎？賴弦五反過頭來說，「三大（電信）幫我很多，因為他們每天說我們速度慢、說我們不好，所以客戶用了之後，就會超乎想像的好。在我觀察，九九％的人用過服務後，都很訝異，因為台灣之星的服務比他們想像好得多。」

再拿台灣之星的規模小來談，多數時候這像是缺點，但換個角度看，賴弦五認為，沒包袱反而讓他們打起仗來更靈活，策略執行更精準。「最大的缺點，就是最大的優點。」這是賴弦五向來奉為圭臬的信念。

他舉客服為例，三大電信為了提升服務品質，建立大批客服團隊，看似是競爭優勢，相反的，客服高額人事費用也是最大的缺點。提升服務品質並非只有建立客服一途，對賴弦五來說，自然不會再用過去三大電信模式套在台灣之星上。

其實，賴弦五是個極度以績效掛帥的人，這一點，從台灣大到台灣之星，都沒有變過。他笑稱，他沒有治軍嚴謹，但管理嚴格；他沒有事必躬親，但針對需要他多著墨的部分，他高度關注。

儘管外界仍保守看待台灣之星，市調機構ＩＤＣ電信通訊研究部資深市場分析師葉振男就直言，「如果新業者不能打出有效策略，資金終有燒完的一天。」但賴弦五不以為意，「若不是當年在東訊、台固也是從小公司做起，或許我就沒有勇氣來台灣之星。」他深信，電信服務不是買漢堡，可以今天吃這家，明天換那家，這是一種講求承諾的服務，不論是品牌形象建立，或是消費者習慣的改變，都需要時間。

直率的他聳了聳肩，「或許明年八月，開台一年，就會是檢視我們第一張成績單的最好時間點。」
 

賴弦五
出生：1958年
現職：台灣之星總經理
經歷：台灣固網資深副總經理、富洋媒體科技執行長、台灣大哥大總經理
學歷：美國北卡州立大學電機工程碩士、政大EMBA
婚姻：已婚