鄭俊卿：４Ｇ要打團體戰 擊沉對手

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》肩負做老大責任，有壓力

時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻彌漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」

從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

整理：賴筱凡

談頻譜競標》開台開得早，不如開得好

面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」

從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》聽取基層聲音，密集開會

「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」

農曆春節後，台灣大立刻大動作宣布新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊据煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」

「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

4G時代來臨，台灣大能否用服務與集團資源扳回頻譜劣勢，將是觀察重點。

談帶兵心法》循張孝威模式，打團體戰

在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」
 

鄭俊卿
出生：1954年
現職：台灣大哥大總經理暨、凱擘大寬頻董事長
經歷：台灣大哥大技術長、亞太電信執行長、美國貝爾實驗室經理、台固媒體總經理
學歷：美國紐約州立大學電機工程博士