聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？
二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。
英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在《十倍速時代》書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」
根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。
但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？
啟示一：快速因應市場變化
○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。
世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。
台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」
李吉仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」
就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道：「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」
ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。
發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。
發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。
啟示二：尋找利基市場
聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然後在利基中做大市場。
簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出，找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。
譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Cafe，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。
今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。
蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。
啟示三：差異化策略
「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。
微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。
所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。
其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再發明。」
廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」
廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。
企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。
▲聯發科過去提供多功能、整合式的晶片，獨霸山寨手機市場，如今轉戰低階智慧型手機市場，仍延續過去的核心競爭力，推出利基產品。（圖片來源/卓普提供）
