德國西門子給台廠的三堂課

對比台廠集中於門檻低、附加價值也低的太陽能電池生產，西門子選擇的是高附加價值的電力系統。

翁書婷、賴筱凡

科技線上

西門子提供

818期

2012-08-23 10:47

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明基合併西門子失利，七年了，明基還沒重返榮耀，倒是選擇跨進能源產業的西門子，重生走出一條康莊大道。同樣跨入太陽能產業，為何太陽能景氣寒冬，西門子營收照樣坐擁高成長率？西門子重生的三堂課，值得我們借鏡。

還記得你上次用西門子的產品是什麼時候嗎？當我們口袋裡的西門子手機，被蘋果iPhone等智慧型手機給取而代之，其實西門子默默地用另一種方式，繼續存在你我的生活裡。例如台北一○一大樓的配電系統、台北捷運車廂，甚至台灣有四分之一的發電，都來自西門子的能源系統。

這就是西門子，一家擁有一六五年歷史的品牌，選擇永續經營的方式。在二○○五年，明基以小蝦米吃大鯨魚之姿，購併西門子的手機部門，那些日子幾乎是西門子最艱難的時候，賣掉手機部門後，連電信設備也讓給諾基亞銷售，漸漸淡出通訊市場。

七年過去，明基購併西門子失利後，就沒有重返榮耀過，但選擇歸零重生的西門子，卻在能源產業找到它的新春天。如今，西門子不只是全球離岸風力發電設備第一大廠；旗下的ＬＥＤ照明品牌歐司朗，也穩坐全球龍頭；更以太陽能系統品牌跨入太陽能市場。

因此，當歐債危機蔓延，全世界政府大砍能源補助，甚至中國、美國、台灣太陽能廠紛紛虧損破產，請求紓困之際；一二年第二季（為西門子會計年度第三季），縱使訂單大幅減少，但西門子的能源部門卻能逆勢成長一四％，營收衝上七十億歐元，獲利高達六．八億歐元，占集團獲利近四成。

這樣的財報數字著實令人費解，因為同樣看中能源商機，台灣的太陽能廠、ＬＥＤ廠卻是位居所謂的「四大慘業」中；尤其是太陽能產業，幾乎全面虧損，連績優生茂迪也不例外。（註：四大慘業係指虧損嚴重的ＤＲＡＭ、面板、ＬＥＤ與太陽能產業）

西門子

第一課：絕不做快速量產的消耗品

於是，為什麼西門子不只持續獲利，營收還大幅成長？就令人十分好奇。「我們不做消耗品，尤其是深受景氣循環影響的產品，絕對不做。」他是台灣西門子新上任的總裁兼執行長艾偉（Erdal Elver），在西門子工作超過二十年的他，比誰都清楚西門子當年做手機帶來的苦難。

「我家至今還保有一台標示西門子品牌的電視呢，但現在，你絕對看不到標著西門子品牌的消費性產品。」艾偉並不諱言，七年前，西門子決定要淡出通訊產業時，內部引起很大的風波。要放棄一個曾為西門子帶來高獲利的事業群，對任何一家公司來說，都是艱難的決定。「但我們很清楚，要做手機、電視這類商品，我們做不過台灣人、日本人、韓國人，甚至大陸人，看鴻海就知道。」

轉型是一家公司痛苦蛻變必經之路，西門子想要再延續下一個百年，就得轉型。而他們轉型的第一個決定，就是放棄通訊產品作為主力產品，重新開始，風力、太陽能成了西門子的新事業重心。

一開始，西門子曾嘗試跨進太陽能板的生產，而這是台灣太陽能廠最擅長的部分，只是過不了多久，西門子發現他們必須做更有價值的一端，「比起大量生產太陽能板，我們更在乎電力如何的配送、傳輸，甚至是儲存、管理。西門子要做的是如何生產得最少，卻擁有最高的價值。」艾偉說，這是西門子在手機市場學到的最寶貴一課，轉型後的西門子，不能再賺「量產財」。

第二課：永遠要在食物鏈的最頂端

在台灣，你很少會聽到太陽能廠談電力管理、配送的解決方案，比起這些，台灣業者更在乎如何快速量產，快速有營收進帳，然後不斷cost down（節省成本）。但在西門子，他們不談生產製造，「我們思考的是，有了太陽能板、電力轉換器之後，如何把這些產品整合起來，做最有效率的發電，如何把太陽能電力從杳無人煙的沙漠，送到都會區。」

所以，當台灣太陽能廠專注在量產太陽能板時，西門子卻埋頭在蓋電廠、提供發電管理的解決方案，成為太陽能系統整合的品牌廠。

這樣的作法，看在曾任工研院太陽光電中心主任、太陽光電產業協會創會名譽理事長藍崇文眼裡，他這麼解讀：「西門子的作法就像開餐廳的商家，而台灣太陽能廠則是種蔬菜、養乳牛的農人。」

「這麼說好了，西門子賣的是腦袋裡的知識，賣的是服務，這些產品是無形的，但具有高度的附加價值，毛利高，難以被複製，也比較抗跌。」藍崇文分析，這就像青菜與牛乳跌價的時候，開餐廳的人利潤不會立即減少，反而因採買菜價較便宜而賺更多。於是，當台灣太陽能廠深陷價格崩跌泥淖時，西門子卻可以不受影響，坐擁高營收成長率。

台灣走過半導體、電腦工業發展的輝煌年代，我們習慣了大量生產、快速累積財富的模式，「以前我們能這樣玩，那是因為在半導體、ＮＢ，我們領先大陸太多，ＤＲＡＭ、面板也是如此。但太陽能不一樣，台灣與大陸是站在相同起跑點，比量產、生產成本，台灣都不再有優勢。」一位太陽能業者如是說。

相反的，選擇坐在食物鏈最頂端的西門子，吃下了食物鏈最有價值的一端。「蓋電廠與系統整合，進入門檻高，資金必須雄厚，加上西門子本身就是電力系統、電能轉換、電路控制的百年專家，轉入太陽能領域並不困難。」藍崇文解釋。

西門子選擇的這條路，進入障礙高，競爭者也少，與台廠選擇進入競爭門檻較低、競爭者眾的市場不同，一旦供過於求，虧損立見。

對比台廠短視於大量生產所創造的機會財，西門子想得更遠，「我們必須做研發。快速量產的機會財，確實能在最短時間內大量獲利，可是五年後呢？西門子可能就會死。」艾偉口中的西門子，就像當年將電腦部門賣給聯想的ＩＢＭ，認清「服務」與「問題解決」的價值，要比產品本身來得更具發展優勢。

「沒有創新研發，西門子走不遠，所以，西門子有一半的研發費用，用在開發未來五到十年的技術，而且我們早就為專利戰做好準備。」艾偉說，西門子的研發費用只有一半用來改善現有技術，另一半則用來開發未來技術。