不安感，驅使蘭奇導出反敗為勝戲碼

對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天，蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。

蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印

這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。

此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略

但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。

拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」

每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」

對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言，「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。

這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。

甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座

用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就能決定公司重要策略。」

不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」

事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊，可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」

如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。