蘭奇：夠精準　品牌才能得永生

就在彩帶撒下的那一刻，「Let us become number one together this year.（我們一起在今年成為世界第一）」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）握手、拍了拍蘭奇的肩膀，徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心，甚至最近業界還盛傳，陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單，鞏固與宏碁的合作關係。

這是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場，相對於陳瑞聰的豪情奔放，穿著深灰色西裝的蘭奇，只是微微地笑了一笑，對於第一名的目標，他這麼形容：「第四名之後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」

難得來台灣的蘭奇，大概還沒有完全適應這塊土地的熱情，以及台灣特有的尾牙文化，在熱鬧歡騰的場子裡，蘭奇顯得異常地低調冷靜，甚至有些格格不入。
 

從德儀到宏碁　蘭奇：從沒想過會有今天

「文化差異」，曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑，如今，東西文化的鴻溝看來依然存在，但蘭奇卻也早已證明，對他來說，文化差異從來不是障礙。加入宏碁已有十三餘載的他，就算至今仍不會說中文，依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾（Dell），接下來的唯一目標，就是擊敗惠普（ＨＰ），坐上世界第一。

○四年，當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮，做了兩個影響宏碁長遠發展的決定：一、退休，二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策，成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回想起十三年前宏碁購併德儀（ＴＩ）電腦部門的往事，「一開始，我並沒有特別注意到他（指蘭奇）。」施振榮說，當時德儀的品牌ＮＢ才剛起步，依照過去經驗，剛起步的品牌從來不會是市場主流，而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後，發現德儀的ＮＢ卻能在義大利拿下第一，這時，施振榮才開始注意到當時負責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代，蘭奇就是德儀ＮＢ在歐洲區的業務大將，這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇，更是平步青雲，一路從義大利總經理、歐洲區總經理、ＥＭＥＡ區域（Europe、the Middle East、Africa，歐、中東、非洲）總經理，到坐上宏碁執行長。對此，蘭奇難得露出靦腆，「我從沒想過會有今天，至少在九七年時沒想過。」

出身義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）的蘭奇，是個標準的義大利人，不僅從小踢足球、看足球賽，更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊，他品嘗紅酒，喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊，義大利人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右，搭上濃厚的義大利腔，尖挺的鷹勾鼻，在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡，有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事，輿論是很奇怪的，所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時，員工是有一點失望的，蘭奇能不能服人？這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言，當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定，但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡，宏碁在歐洲市場從ＰC銷售第八名、ＮＢ品牌第五名，急速躥升到ＰC銷售第四名、ＮＢ品牌第二名，此時，位居全球龍頭的惠普，終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。
 

無視惠普挖角　施振榮要蘭奇當歐洲第一人

約莫是在五年前，惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說，那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆，施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀，施振榮強調，畢竟惠普是全球ＮＢ品牌龍頭廠，當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這時候，蘭奇找上了施振榮，想聽聽他的看法，「我只跟他講一個概念：去惠普，你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一，但是留在宏碁，你會變成唯一幫助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」

留在宏碁，這個決定對於當時的蘭奇來說，是存有相當的風險，因為當時的宏碁，雖然在歐洲成績卓越，卻僅是全球ＰC第五大品牌，再加上宏碁是華人公司，蘭奇若要坐上執行長大位，許多舊有的作法跟文化都必須重新改變，像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式，就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過去，戴爾靠著網路直銷，創下驚人業績，這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭，所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步，只要客戶在通路商下單，蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握，減少通路層層抽取利潤，把獲利極大化，這就是蘭奇，再務實不過的義大利商人。
 

量化所有事情　精準開出目標 使命必達

聊到蘭奇的經營管理，宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答，「明確、合理。」林顯郎說，蘭奇的腦袋裡，似乎所有事情都能「量化」，然後再採用一○○％的數字管理，舉例來說，當他認為你有九十分的能力，他就會明確地要求你做到九十分，絕不會不合理地要你做一百一十分。

施振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌，他說，ＮＢ是永遠充滿變數的產業，有時候品牌廠給財務預測，連未來兩個月都講不準，更別說年初給的目標，往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事，只要他開出來的目標，他就是一定會達到。」施振榮說，使命必達，加上對通路狀況的精準掌控，才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝，帶領宏碁從第五大ＮＢ品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者，這些數字就是要隨時記在腦中，任何差錯，都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時，眼神格外銳利，蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力，同樣，對於供應商的配合度，自然也得高要求。所以，蘭奇總是隨身帶著兩支手機與ＮＢ，掌握銷售狀況，只要一發現數字有問題，馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴，陳瑞聰對蘭奇的數字管理同樣印象深刻：「他對供應商的數字管理也很嚴格，但我認為嚴格是好的，因為相對的，他給我們的預測數字，也一定會達到。」

一切以數字為準繩，沒有模糊空間，除了能夠超越語言與文化的隔閡之外，也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度，這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。
 

數字管理　打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面，就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡，就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣，雖然這沒有所謂的對或錯，但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為，蘭奇的加入，讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱，一切以績效、獲利為重，這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆，羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名，然後第二名，接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應，對於把數字當成唯一標準的他來說，這連串數字的回應，就是最篤定的一句承諾了吧！