友達、佳世達展現新活力

一場金融海嘯，淹沒了許多曾經強盛的企業，而當洪水慢慢退去，許多隱藏在企業內部的問題也一一浮現；其中一個，就是接班議題。

鴻海集團董事長郭台銘重披戰袍，向小股東承諾，鴻海股價不回到海嘯前的水準，就不退休；台積電董事長張忠謀，以八十歲老將之姿，再度接掌總執行長，為的是挽回在海嘯時，所流失的員工和客戶信心；華碩董事長施崇棠，也因為出現成立以來首度單季虧損，不得不親上火線，重整組織，現在幾乎每天都可在華碩企業總部，看到他督軍的身影。

在這些市值上千億元的科技集團中，只有明基友達集團董事長李焜耀沒有復出；而這場金融海嘯恰好成為集團內新生代接班人的資格考。其中又以友達和佳世達這兩大集團支柱的接班，最具代表性。

今年一月被拔擢為友達執行長的陳來助，上任之初，就碰上面板寒冬；但是在節流有成、財務操作得宜等政策下，陳來助率領友達，在今年第二季毛利率全季轉正，這個成績超乎所有法人預期，陳來助也用實力證明，年紀雖輕，但他已能獨當一面，承擔重任。

佳世達總經理暨執行長熊暉，○七年九月臨危受命，接下搖搖欲墜的佳世達；經過一年，佳世達○八年全年本業營收一千一百億元，更重要的是，去年第四季，全球遭逢景氣急凍重擊，但佳世達本業卻轉虧為盈。
 

友達執行長陳來助  節流開源  帶領友達挺過金融海嘯

陳來助獲得賞識，年輕，是其中一個重要的因素。四十一年次的李焜耀，和四十年次的友達副董事長陳炫彬，在選擇接班人時，原本就傾向「隔代」交棒，五十二年次的陳來助，年輕、體力好，是擔任友達執行長不可或缺的條件。

不只如此，陳來助頭腦聰明、反應快，思緒條理分明，總能找到問題根源並加以解決。這個特質，讓他在推動許多重大計畫時，得以展現精準的執行力。

以友達推動綠建築的例子，就能看出陳來助如何系統性地思考問題。今年三月，友達位於中科的八．五代廠，取得美國綠建築協會所頒發ＬＥＥＤ（能源與環境先導設計）金級認證，成為全球第一座榮獲此獎項的廠房。

為了爭取這個獎項，陳來助努力進行了二年多的時間。一開始，他先與供應商溝通，希望能讓整個工廠節能二○％，但當時沒有一家供應商相信這個目標可以達成；後來，陳來助請供應商一同思考，先把工廠內各種製程及設備分類，找出哪些製程最耗能，再找出哪些機台最耗能，最後甚至細究到哪些零組件最耗能。

陳來助認為，「很多事情分析到最後，找出問題本身時，就是創新的來源。」經過兩年多追蹤分析並改善流程，這座廠房最後真的達成節能二○％的目標。
 

強調加法  找出下一個千億元事業

前年六月底，陳來助接手總經理後，第一次開會，就在白板上畫出友達的成長曲線圖。他認為，面板事業的成長已到瓶頸，未來要找出另一個千億元等級的事業，才能延續友達的成長。

「當時大家手上的工作已夠忙了，聽到還要發展新事業，都覺得不可置信。」友達資深副總劉軍廷說。但也因為很早就有這樣的策略思惟，後來與客戶及上下游廠商的互動中，「大家都會動腦筋想，我們還可以為客戶多做一些什麼？於是，很多新事業就這樣出現了。」

去年下半年的金融海嘯，成為對陳來助最嚴厲的震撼教育；在這個百年難得一見的海嘯中，陳來助最常說的話，就是要同仁除了思考「減法」以外，也要有「加法」的思考。

所謂的「減法」，是在景氣很差時能省則省，友達與其他公司一樣，必須實施無薪假等降低成本的措施；但不同的是，別人為了填飽產能拚命接單，甚至賠錢生意都做，友達對於賠錢訂單寧可不做，因為面板不像ＤＲＡＭ的折舊費用那麼高，寧可保留現金，來日再戰。在今年第二季的季報中，友達雖然市占率下滑，但虧損已明顯縮小，是國內廠商中毛利率首先轉正的面板廠；同時，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）達到二一％，也比韓國面板大廠ＬＧＤ的一九％要好。

至於所謂的「加法」，就是要大家盡量想，還有哪些新事業有潛力？有哪些合作夥伴的「武功」（實力）還不錯？若遇到困難可以趁機拉他們一把。

為了創造更多機會，友達研發團隊在這段時間完全沒休假，反而加班進行各種計畫，因為，當客戶訂單縮減時，友達要拿出更好的東西爭取訂單；像綠色面板（Eco Panel）等開發計畫，都是在這段時間展開，這也是友達鎖定發展電子紙產業的緣由。

陳炫彬說，執行長的工作，折舊速度太快，因此，一定要找有幹勁的年輕人來做，「來助比我優秀啊，你看他每次做事或簡報，都是條理分明，未來他除了把友達執行長工作做好，最重要的是，五年後要找到下一位執行長來接棒，這是友達要繼續傳承的關鍵。」
 

佳世達總經理熊暉  感恩心情  一肩扛起艱難的任務

佳世達，是明基購併西門子失敗後，將品牌與代工分家，所成立的專業代工公司。「Kuma（熊暉英文名）真的接佳世達了？」○七年八月，還是友達執行副總的熊暉，被李焜耀欽點為佳世達新任總經理。當時的友達如日中天，而佳世達則百廢待舉，業內人士對於熊暉能接下這個艱難職務，佩服的人真不在少數。

擁有美國加州柏克萊大學物理學博士的熊暉，一九九六年離開美國杜邦公司，加入友達前身達碁科技，當時，是李焜耀親自飛到美國，把熊暉找回台灣。熊暉曾經擔任過研發、行銷業務、策略規畫等職務，資歷完整，更參與過達碁合併聯友光電（並改名為友達），以及友達合併廣輝兩次重大合併案。

一位熟識熊暉的友人私下表示，其實熊暉接任佳世達，並不是百分之百願意，但「ＫＹ（李焜耀）是他的伯樂，熊暉是抱著報恩的心情，接下這個位置的。」

起初，佳世達的內憂外患可想而知。對外，重啟代工事業，完全沒有客戶；對內，財務問題嚴重，每天打開門營運就要虧掉三億元，加上原有的派系鬥爭沒有消除，「整個公司的氣氛就是很糟糕。」一名佳世達的員工回憶說。

不同於一般代工廠，劈頭就談數字管理；熊暉認為，要改變公司，就要先改變人心。他先是請全部的同事，每個人寫出三個問題來，並且請人力資源部門蒐集所有問題，由熊暉和經營階層逐條逐條地看，並且一一回應。「Kuma要用實際行動證明，他不是高高在上的主管，而是和大家在同一條船上，每個人的問題，都有被看到。」這名員工說。

熊暉誠懇的行動贏得所有員工的信任，向心力逐漸凝聚，神奇的是，當員工們感受到企業文化慢慢轉變的同時，營運的數字也跟著改善了。除此之外，熊暉也取消了原本明基規定早上八點上班的規定，他認為，work hard（努力工作）非常重要，但是work smart（聰明工作）更重要；改變工作氣氛，提升效率和執行力，比不切實際的表面紀律更有效。
 

帶兵帶心  接手一年讓本業轉虧為盈

從未接受過媒體採訪的熊暉，只有在法人說明會上會公開發言。他並非口若懸河型的人物，有時候甚至會有些結巴；曾經有媒體形容，熊暉是典型的工程師，絕頂聰明，但是「嘴巴慢」。

他不靠搖旗吶喊、不用高壓統治，而是以謙虛和以身作則的領導風格，贏得員工的信任和依賴，佳世達能夠用一年時間讓本業轉虧為盈，熊暉絕對是頭號功臣。

而除了陳來助和熊暉，明基友達集團，還有許多年輕的專業經理人，包括瑞鼎總經理王威、達方總經理蘇開建、達虹總經理林冠穎，這些由集團內獨立出去的公司，現在各自都闖出一番成績。此外，友達近來積極發展綠色科技，前財務長鄭煒順，和前電視事業群總經理蘇峰正、奈普董事長彭双浪，分別被指派新任務，成為集團發展新能源和ＬＥＤ的先鋒。

如今，明基友達集團似乎已經不存在「誰是李焜耀的接班人」這個問題，因為每一位新生代經理人，都已經揮灑出各自的舞台；每一家公司，也各自獨立經營。明基友達成功的接班經驗，值得台灣的產業大老們借鏡。