第一時間易遊網就先提高客服部門人力，除了原負責機票處理的組別外，找來其他組的客服專員支援，共計百多名人力。「陸續有消費者打來詢問延期、退訂資訊。」陳志豪回憶。
不僅如此，易遊網行銷企劃部公關主任林昭君表示，客服部門接電話數量暴增至平常的四到五倍。
隨後，疫情確診數量與區域不斷擴增，旅客退訂潮湧進，客服部最高紀錄，須同一時間處理五千張訂單，「為了因應，第二階段再加入業務部門人力幫忙處理訂單。緊接著，連門市人員也進來協助。」陳志豪提到，除了分三階段補足客服人力，行銷團隊也沒閒著。
行銷部門連夜改寫原用來與消費者互動、行銷的AI機器人模組，加快解決退訂的速度，「像是在通訊軟體推播疫情相關退改資訊，用AI技術蒐集客人最常問的問題，再用機器人教導如何退改解決，因易遊網訂單有九○％是線上成立。」陳志豪解釋。
易遊網營收受疫情影響相當劇烈，「營收分成團體旅遊二五％、機票五○％、訂房二五％；其中，機票訂單裡有五○％是去中港澳、四○％是去日本，目前已有四、五萬筆訂單取消，仍持續增加中。」陳志豪估計至三月底，退還給消費者的金額就高達五億元。
「現階段就是把消費者權益擺在最前面，因為只要有消費者不滿意，下次他就不會買。」陳志豪說，易遊網將眼光放遠，瞄準暑假以後的訂單。同時，也利用這兩周時間，與約兩百家台灣飯店洽談合作，推出較優惠且配合消毒等措施的方案，企圖刺激國人旅遊意願。
原本今年適逢二十周年，易遊網規畫許多異業合作活動，如今只能順延。「旅遊產業不會像當年SARS一樣懸崖式地回彈，而是緩步回升；第一季和第二季會很慘，甚至年增率可能出現負的情況。」陳志豪不諱言，「清明連假和五一勞動節是觀察指標。」
儘管因為武漢肺炎疫情，導致易遊網在二十周年遭逢大寒流的洗禮，「生一場病可以變得比較強壯。」陳志豪似自我鼓舞地說。
（張玉鉉）
受疫情影響，易遊網退訂電話暴增，行銷長陳志豪（中立者）接連發動業務、門市人員支援客服，務求客戶權益擺第一。（攝影／蕭芃凱）
星宇航〉斷然停飛澳門線 旅客安全優先考量
「很多人說，你（星宇）三條航線一開航就少了一條，衝擊一定很大。」面對輿論，星宇航空公關長聶國維相當無奈，「我一直跟大家說，我們影響真的有限，三架飛機，最多就是都不飛。」
不像華航或長榮八、九十架的機隊，規模大於星宇三十倍以上，短程、長程航班互相影響的連鎖衝擊更大，被視為這次疫情最苦情受災戶；甫開航就遇上疫情亂流的星宇，其實目前只有三架窄體機，以及澳門、越南峴港、馬來西亞檳城三條航線，損失相對較小。
但說完全不受影響也是假的。因中港澳與台灣往來密切，二月三日，星宇就在安全考量下，斷然拍板至三月二十八日，全面停飛澳門航班；二月十八日宣布，二十四日至三月底，每天航班只剩峴港一班、檳城一班，四月初原定開航的菲律賓宿霧，則延到七月。
令人意外的是，現在正常飛航的峴港、檳城載客率都有六、七成，「在水準之上。」聶國維認為，這顯示星宇主打的精品航空定位、團隊專業形象奏效。不少粉絲更是在星宇航空臉書專頁上留言打氣，「我們看了非常感動。」
按照星宇原先規畫，今年還有兩架新機要交機、下半年日本航線將開航，「這些計畫都不受影響。」聶國維堅定地說。他透露，董事長張國煒瞄準「二○二五年要損益兩平的目標也不變。」
「我們先前歷經五階段審核後很快就開航，其實很急促。」聶國維說，現在正好可以停下腳步、優化服務，改善網路使用介面、訂票等服務體驗，就連先前歇業、讓粉絲們引領企盼的「星宇小舖」，也趁機改善作業流程，預計二月底能恢復營業。
與二○○三年的SARS疫情相比，這一次，國際資訊更公開透明，民眾面對疫情的態度也理性得多。聶國維表示，等疫情告一段落後，航空業、旅遊業勢必迅速攜手，重振成長動能。
（ 勵心如）
星宇航空董事長張國煒對飛機安全細節，原本要求就是高標準，面對武漢肺炎疫情，更是嚴格執行防疫措施。（圖片來源：星宇航空提供）
飯店業 萬豪〉把淡季做的事提前 藉教育訓練養戰力
「二月現在才走一半，生意大概掉到剩下三成！」說這話的，是台北萬豪酒店常務董事劉恒昌。
他回憶，過年期間疫情新聞一直出來，一月三十日初六開工上班第一天，就陸續接到春酒客戶一通通詢問電話，二月一日更開始直接延後或取消。算一算，會議宴會二月業績掉了超過六成，延後或取消的活動逾五十場。
對飯店餐飲業來說，農曆年前的尾牙和年後的春酒，向來是營收、獲利貢獻最大來源。以萬豪為例，春酒、尾牙所在的兩個月分，占全年營收至少五分之一，這兩個月取消的數字，至少影響三、四千萬元業績。
不只如此，今年成立第五年的台北萬豪，過去平均住房率有七、八成，現在大概剩兩成。
劉恒昌接著透露自家飯店收支，萬豪每月營收原有一億多元的水準，現在預估大概少七千萬元，剩四千多萬元。問題來了，水電、能源、保險、清潔在內，萬豪一開門，每月固定費用就達四千萬元，再加一千一百萬元的房屋稅、地價稅，以及約七百位員工、近三千萬元的薪水，「一個月收入剩四千多萬，可是我要付八千多萬元！」
「二月才是第一個月，很多帳單都是最後才會出現！」他苦笑說，整個月結算完，才會知道到底有多大的差距；不過，過年時他就預料到，今年前兩季的預算勢必要重新安排。
再以父親劉文治創辦的西華飯店在SARS期間的經驗來預估，「假設影響約三個月，萬豪三個月等於要虧損一億多元，還不一定三個月疫情可以消除……，全年就泡湯了。」
外加萬豪今年五月起，就要付給政府一億三千萬元的房屋稅加地價稅，「最大筆就這筆。」他也期待政府能適當減免或補貼，讓他能稍微喘一口氣，「你不能逼人家消費，現在關鍵不是促進經濟，是減少業者負擔，這是政府能給我們最直接的幫忙。」
劉恒昌不諱言，萬豪是商務飯店，現在不只商務人士不敢旅行，其實也沒有人有心情出門，所以用減價等促銷來「開源」的效果不彰。但萬豪對於海外市場的行銷則更積極，舉例來說，二月初他拍板，二月中起，客房業務出發前往日本東京、大阪、韓國首爾拜訪旅行社和活動公司等客戶，出差時間也從兩天增加到四天，替未來業績做準備。
員工旅遊提前啟動 飯店同業互挺
至於「節流」也不可免。從二月七日起，飯店內擁有一八○個座位的Garden Kitchen餐廳，二月底前晚間時段不營業，同時原有約一成的外包、工讀等人力也先喊停。為了不影響到正職員工生計，無薪假現階段不會是選項，而是鼓勵大家先休假；不夠的假，可以預支，「以前每天是三分之一的人休假，現在是三分之一的人上班。」
「自己的經濟，我們自己來救。」萬豪也把原本暑假期間的員工旅遊，提前挪到二月啟動，二十一日開始第一梯次，「我沒辦法從外部找客人來，先積極自己create（創造）經濟，員工旅遊是一部分，飯店業大家互挺。」
劉恒昌不諱言，從過年後不過兩個禮拜，需要應變的事情一直持續，除了員工旅遊提前，包括本來暑假要做的空調、機電設備歲修年度保養和客房細部維修，以及跨單位甚至跨部門的交叉訓練，全都緊急提前，「本來希望安排在商務人士較少出差的暑假淡季，」他苦笑著說，「現在已經比淡季還淡。」
「生意有回來的一天。」他相信，業績剩三成的壞時機，也可以是調整體質、強化競爭力的最佳再造時機。
（萬年生）
面對疫情，萬豪常董劉恒昌（左）說各項應變對策會持續進行，「企業要承擔，不能先用員工來開刀。」（攝影／吳東岳）
2月4日，萬豪就安排農曆年後第一場教育訓練，找來首席花藝美學設計師吳冠均替酒店花房員工上課。（圖片來源／台北萬豪酒店提供）
晶華〉列200條檢查項目每天查核 人力不閒置
早在農曆年前一周，晶華總經理吳偉正就嗅出疫情不尋常。他回憶：「一月十六日，我就要求故宮晶華等會接觸大量各地旅客的同事戴口罩與手套。」當時前場服務生還覺得太大驚小怪；台灣卻在五天後，出現第一例確診個案。
不僅如此，他更要求採購部門開始盤點酒精、口罩，過年前就必須準備好充足數量的物資。「現在中南部各姊妹飯店，每周都會上來領口罩。」保護好員工，是吳偉正要求的第一步。
果然，緊接著，台灣飯店業的壓力也排山倒海而來，住房率直落腰斬。這種非常時刻，身為飯店龍頭的晶華酒店一面守一面攻，力拚不虧損；從下午茶時段仍可見排隊人流來看，似已先站穩一隻腳。
如何守？吳偉正利用每天固定晨會，額外加開十分鐘，與各部門針對近兩百項防疫資訊一一確認。「了解中港澳旅客樓層配置、口罩酒精數量、業績取消量等。包括二月十五日決定提前進行樓層裝修，每天會有百名工人進入晶華從事裝修工程，也都要嚴格管控：押證件、量體溫等。」連電梯、洗手間門均要求每隔一小時消毒一次，
「董事長說趁這段期間，大家可以去休假，沒想到反而更忙。」吳偉正笑中帶著從容。
晶華主要營收組成分為租賃六％、餐飲五八％與住房三三％三大塊。目前住房率從八成掉一半，餐飲僅少五％。吳偉正表示，「其中，住房日本客占四成，本地客約占兩成，陸客占比不大，衝擊有限。反而國人旅客不減反增，因為不能出國，預算還在，住房率上升約五成。」
為了搶國內客，飯店業者紛紛祭出降價促銷策略，吳偉正回應，「降價會擠壓到捷絲旅等品牌。」因此運用飯店既有資源互相拉抬，像是住宿期間回饋旅客至餐廳、精品、SPA消費的抵用券，預計提升一成住房率；此外，也推出外帶和外送便當與健康養生餐點等。
兩大方針：不放無薪假、不能虧損
真正受衝擊是宴會取消，目前訂單約減少三分之一，但晶華不因此退卻，「設置小攤販銷售外賣，由宴會廳員工負責；彌補損失，也讓員工有事做。」晶華行銷公關副總經理張筠表示。
疫情衝擊甫發生，晶華董事長潘思亮就下達「不放無薪假、不能虧損」兩大方針，在吳偉正領軍下，已經決定將硬體整修、內部教育訓練時程提前，以迎接三至五月將引進的新櫃與餐廳。「疫情一旦結束，住房率回彈速度快，宴會等活動會回流，要做好準備。」吳偉正堅定地說。
（張玉鉉）
晶華總經理吳偉正變相利用宴會廳，以小攤販賣外帶餐飲，彌補營收，充分運用人力。（攝影／唐紹航）
餐飲業 王品〉客人要的是「安心」 而非「優惠方案」
台灣餐飲業受疫情衝擊普遍哀鴻遍野，截至二月十六日，老大哥王品集團在台灣市場業績不只沒有太大影響，旗下包括夏慕尼、陶板屋、西堤等品牌，業績甚至比去年同期更好，一月底試營運的和牛涮，是集團內首個吃到飽品牌，首家店一一○個座位更交出二月全月、全時段預約客滿的成績單，連董事長陳正輝都無法訂位！
「關鍵原因有兩個：第一個，品牌力強，逆勢時比較可抵抗；第二個，領先一步推『安心專案』。」對消費者具精準洞察眼光的陳正輝，接受《今周刊》獨家專訪時指出，面對疫情威脅，他從同理心出發，預想消費者心態，「敢不敢出去吃飯？如果出去吃飯，會優先選哪些餐廳？」
他觀察，如果疫情不嚴重，只是信心問題，消費者雖然會稍猶豫，但不至於不敢出門，「我的想法是，消費者一定優先選擇大品牌或過去吃過的信任品牌，王品集團已經經營二十六年，很多粉絲與老顧客，相信我們排序應該在前面。」加上集團品牌多數是套餐、分食制的異國料理，用餐空間也較大，中式品牌店數在集團占比算低，這波影響不大，甚至有些老字號品牌還能逆勢成長，「出來（用餐）的人一定會減少，但可能不會減少我們的，會減少別人的。」
防備×應變，才能臨危不亂
不僅如此，王品更率台灣餐飲界之先，主動推出「安心專案」，塑造讓消費者吃得更安心的用餐環境。
很難想像，早在新冠病毒台灣首例境外移入確診案例發生時，王品台灣事業群執行長李森斌就召集十三位一級主管成立「防疫中心」，啟動包括掌握同仁身體狀況、落實門店日常清潔與消毒，及顧客服務流程等應變機制。隔日，就向所有門店發布了第一次公告（後正名為「安心專案」）。
幕僚透露，哪怕當時台灣疫情還不嚴重，內部有人私下認為：「會不會想太多！」陳正輝仍篤信自身判斷。
王品能提早啟動應變機制，與陳正輝長期往返兩岸，對疫情掌握比台灣更快有關。陳正輝不諱言，早在去年十二月，疫情就從湖北武漢向外擴散，一月時他就在想，接下來接近台商春節返鄉，台灣可能會有影響。果然，過年時節都會到各門店發紅包的陳正輝發現，大年初三、初四搭捷運移動時，戴口罩的人變多了，「顯然不只疫情問題，還包括信心與氛圍問題……。」
陳正輝當下決定提高防疫強度，初四（一月二十八日）總公司的防疫中心就討論如何追加、更新防疫措施；二月五日開始，規定全台二八○家門店全部成立「防疫小組」，由店長擔任組長，確認每家店的防疫標準一致，包括同仁須配戴每日體溫卡、消毒後擺放餐桌告知卡等防疫細節。
品牌×口袋，做決策兩關鍵
王品發言人朱文敏透露，疫情發生至今，大部分的餐飲品牌無非是貼出禁止公告，「發燒就禁止他進來。」接著做出各種優惠與折扣，「董事長說不必做這些事，應該先把我們已經做好的、能讓客人安心的事讓大家知道。一月二十八日就這樣跟我們講。」
「我們要保兩件事：同仁安全、消費者安心。」陳正輝舉例，包括各餐廳抽油煙機、空調，全面更新或重新清洗濾網，確保裡面不要有病菌，「體溫卡」更是來自他的點子，「我們還拍了一個防疫影片，最後一句話是：『讓你們安心吃飯，是我們每天都在做的事。』平常講大家沒感覺，疫情發生，就會知道原來這很重要。」
他認為，很多餐廳近期生意不好，第一件事是推優惠方案，不一定是好方法，應該先了解消費者為什麼不來的原因，「不是優惠方案的問題，這波看到的是信心問題。」
「碰到疫情要注意兩件事：一個是品牌、一個是現金。」陳正輝深信，經營品牌不能做太多短期促銷，品牌如果自身能力強，抗疫能力就強。另外，手邊一定要隨時準備充分的現金，現金如果強，碰到意外發生時，策略選擇比較多，才有更多時間、空間思考往後的因應與長期的布局。
最後，他強調，「品牌為先」、「現金為王」是餐飲業經營最重要的兩大關鍵因素。「品牌與口袋，會決定你做決策的選擇。」陳正輝說，有這兩件事，其他事情可以慢慢按部就班，「比較不會慌亂、應對空間也較大。」
疫情未來或許還有許多未知數，但是王品集團提前防備、努力應變，是在這波疫情下，立於不敗的關鍵。
（萬年生）
旗下品牌多以個人套餐、分食制異國料理為主，王品業績因此未受較大影響，部分品牌甚至可逆勢成長。（攝影／唐紹航）
和億〉兩對策出擊！外送、外帶業績逆增2成
面對內用來客約少七％至一○％，整體業績約掉五％至八％，手握港點「添好運」、拉麵「Tsuta蔦」與「了凡香港油雞飯麵」等三家米其林一星品牌，和億生活執行長蘇嬉螢用兩大對策「抗疫」，力守業績不縮水。
首先是主動出擊，祭優惠讓外帶、外送業績成長，彌補內用流失的來客。過去，添好運、了凡都有和外送平台foodpanda合作，這次訴求「防疫添營養」，祭出點多人套餐送蛋撻，以及二月前免運等優惠；外帶則是推出「外帶加菜」等促銷活動。
「農曆年到現在，外帶和外送業績成長兩成，營收占比已提高到一二％。」她也透露，去年營收十三．五億元，今年目標十四．五億元，「且戰且走，希望不要調整。」
挺過寒冬，春天將會到來
再來，和億也趁此波來客數下滑的時機，深化產品與服務，加強練兵等疫情結束。
「我告訴同仁，來客變少，服務、餐點、環境各方面品質更要做好。」蘇嬉螢指出，集團在一月三十日就緊急成立防疫應變小組，全員戴口罩、店內定時消毒清潔把關是基本動作，包括找設計師提案，希望年輕化的餐飲品牌小改裝、調整菜單結構、提升CP值及加強教育訓練等，都是近期因疫情提前做的相關規畫。
她補充說，過去總是說太忙了，下次不忙時再來做，結果一直都很忙，「現在是過渡時期，我們正好可以把這段時間當作練兵時期。」
「德國詩人海涅（Heinrich Heine）說過：『冬天從這裡奪去的，春天會交還給你。』」儘管和億原定今年展十家新店的目標，恐將視疫情狀況調整，原本規畫二○二三年IPO（首次公開發行）的時程，也會往後延一年，但是看在蘇嬉螢眼中，對流失的業績無需過度悲觀，「回春後可望迎來業績大躍進！」
（萬年生）
多開在百貨內的和億旗下餐廳也受疫情影響業績，執行長蘇嬉螢力推外送、外帶，藉此彌補流失來客。(攝影／唐紹航)
百貨業 台北一○一〉即刻清理戰場 搶回精品業績
「如果一月三十一日你曾經前往以下地點，請務必自主管理十四天。該地點是鑽石公主號乘客前往的地點⋯⋯包括台北一○一⋯⋯。」二月七日傍晚發出的細胞簡訊，震驚北北基地區的台灣民眾，其中台北一○一大樓首當其衝，每天出入上萬人次，稍有閃失都是重中之重。
當天晚上，直到深夜過了十一點，台北一○一總經理張振亞親自坐鎮召開緊急會議，依然燈火通明，會上一再仔細盤點每個可能疏漏的角落，要將防疫做到滴水不漏。
「其實台北一○一是從過年前、一月二十日，武漢肺炎疫情剛開始延燒，就下令全體客服同仁都全面戴口罩，而且商場和觀景台每周進行全面消毒。」當天也參與緊急會議到深夜的商場事業處營運長朱麗文說道，台北一○一幾乎是所有陸客、各國觀光客必踩景點，尤其觀景台幾乎全是觀光客，防疫靈敏度本來就高。
這一次，台北一○一被點名是鑽石公主號的踩點之一，一點都不意外，當天晚上，張振亞確認鑽石公主號總共只有三十四名遊客和二名導遊到訪台北一○一，而且是在商場開門前、人最少的時候直上觀景台，並且上午十點半就整隊離開，「戰場」明確，所有相關工作人員再做一次自主管理，力求萬無一失。
前線無礙之後，接下來就要面對營運的衝擊。接連幾場的應變會議下來，初步定調兩個方向，首先是占比相當高的精品業績，台北一○一認為這部分多半會「遞延」，不會消失，因此不致衝擊太大，「例如要買顆結婚鑽石，下個月疫情減緩，你還是會回來買。」朱麗文解釋，因此這幾天的會議已經轉為籌畫疫情平抑之後的行銷活動，務必「下重手」，把所有的精品業績搶回來。
至於餐飲美食街確實衝擊不小，一○一立刻鎖定周遭辦公大樓的「忠實客戶」與十萬名會員，緊急端出紅利五倍送、許多攤位各有不同行銷活動，這幾天客戶已經明顯回流，指標攤位——鼎泰豐又開始排隊叫號，「台北一○一沒有裁員縮編計畫，已經積極籌畫母親節檔期，全力衝刺。」朱麗文說。
（劉俞青）
疫情才剛開始延燒、台灣第1名確診病例發生前1星期，101大樓就已啟動防疫措施，確保滴水不漏。（圖片來源／台北一○一提供）
.jpg_280x210.jpg)
