建碁轉型有成 重新站上起跑線

今年一月二十八日，緯創集團董事長林憲銘，在集團春酒活動上說，集團內有緯創資通、緯創軟體、啟碁科技、緯晶光電與建碁五家公司，建碁的員工應該最滿足，「能掌握自己的產品通路，是最幸福的事。」

產品線太多失焦初嘗敗果

這一番話，讓一旁的建碁董事蔡溫喜差點流下淚來，因為，在以代工為主的緯創集團中，建碁是惟一有自有品牌AOpen的公司，近來建碁股價直飆，最高漲到二○．五五元，創下四年來新高。證明無論是投資人或是集團老闆，都肯定蔡溫喜的努力，及建碁的未來發展。

鏡頭轉到去年四月二十五日，建碁董事會中公告○六年度每股稅後虧損約四．六二元，當天包括總經理蔡溫喜等一級主管集體請辭，以示負責，並由董事長林憲銘接掌建碁總經理一職。

建碁早期專攻主機板、光碟機之研發生產，後來因市場競爭轉趨激烈進行轉型，不但將產品線延伸至３Ｃ零組件整合銷售、還投入ＤＶＤ燒錄機市場，同時也跨入迷你準系統領域。在產品線過於多元下，原本○三年每股稅後純益（ＥＰＳ）還有一．三九元，但○四年就大虧五．九九元，之後還連虧三年。

「請辭後，我為自己寫了『訃聞』。」一手創立建碁的蔡溫喜，親自發了一封電子郵件，向員工說明他的心境。「我對公司有太多的付出與不捨，無奈經營成效不佳，只能請辭，訃聞代表我揮別過去的職場生涯。」

但是，蔡溫喜並未就此打包走人、另闢天地，而是鼓起勇氣告訴林憲銘，再給他一次機會。林憲銘二話不說，讓他帶領業務團隊。面對人生的第二次機會，蔡溫喜痛定思痛，反省過去的錯誤。「我的個性喜歡多方嘗試，結果太多產品線反讓公司失去主軸；再加上不喜歡集權式管理，就容易產生令出不行的問題。」蔡溫喜認為，不如專心經營自己最擅長的業務領域，替建碁搶占新市場。

過去蔡溫喜的問題，其實也就是建碁的問題；一般業界批評建碁，就是產品不夠聚焦、營運效率不夠。因此，林憲銘啟動建碁「AOpen 2.0」改革計畫，從三方面著手：第一是調整業績展望，再來是精簡產品線，然後是提升管理效率。

建碁資深經理楊文澤說，過去建碁有二十幾條產品線，但每一條線產量都很少，林憲銘將產品線縮減成十個，將資源集中在可快速具體產生利潤的產品，再要求把量做大。

此外，他也改變業務部門對預估業績過於樂觀的習性，間接省下備料與庫存。過去建碁達成交期的比重僅約七、八成，林憲銘對於產品交期嚴格要求，一環一環追問為何產品無法如期交貨，務求找到問題的根源。

林憲銘專注調整公司營運體質，蔡溫喜則積極拓展業務與通路。在九個多月的整頓後，○七年營業額雖然從前年四十二億元降為二十三．九億元，但產品毛利由一○．一％，提升到一六．五％，全球的合併管銷費用更降低了近三成比重。同時也藉由售後租回內湖辦公室，讓財務報表上開始出現獲利。

至於今年第一季ＥＰＳ○．一元，最大的業務成長則是來自迷你準系統（Mini PC）、電子看板等業務。

永豐金預估建碁今年合併營收為三十三億元，毛利率在數位看板比重提升下達一九．八四％，稅前淨利七千七百萬元，ＥＰＳ○．五六元。

善用集團分工  擴大戰果

在集團分工上，林憲銘利用緯創資源，與建碁創造出綜效關係。緯創專攻下游成品製造，產品訂單主攻一線業者，而建碁扮演上游零組件供應商，負責系統整合（ＳＩ）與配銷（distribution）。

另一方面，同時主攻自有品牌AOpen，林憲銘讓蔡溫喜放手進行產品整合，加強建碁原有在機構設計、電子設計及工業設計的優勢，強化產品的穩定性、耐震性及散熱技術。

而建碁耕耘已久的迷你準系統產品，近期也成為熱門題材。「我們是做迷你電腦的先驅。」蔡溫喜很自豪地說，早在二○○一年，他就捧著好幾十頁的剪報資料，飛到英特爾總部推廣「ＰＣ小型化」的概念，也見到現任執行長歐德尼（Paul Otellini），說明一台電腦只要有「機殼、主機板、電源器」就足夠了。

當時英特爾還半信半疑，主力仍放在Centrino與筆記型電腦，直到今年華碩易ＰＣ暴紅，英特爾才在台北國際電腦展，積極推出小型電腦與連網電腦專用的Atom平台，回攻桌上型電腦市場。但這股節能與行動化的趨勢，早在七年前建碁就看到了。

因為走得比別人更早，如今建碁更進一步，以迷你準系統為平台，切入原本屬於工業電腦的汽車電子、教育、醫療、博弈等領域。利用ＰＣ模組化與標準化的開放架構，讓客戶能夠獲得以往傳統工業電腦廠商無法提供的彈性與自主性。

蔡溫喜也善用自己喜愛合作甚於競爭的性格，為建碁結交了不同產業的盟友，共同進軍利基市場。在數位看板產品線，與丹麥軟體商合作，成功拿下美國機場與台灣高鐵的標案，未來還要切入便利商店市場。

董事長林憲銘施展鐵腕改造體質，老臣蔡溫喜又能戴罪立功，建碁終於能夠在不到一年之內重新步上軌道。

建碁

成立時間：1996年

董事長：林憲銘

資本額：16.36億元

主要業務：迷你電腦、機殼零組件、電子看板