九月一日友達光電完成世代交替，讓李焜耀、陳炫彬及陳來助三人的角色更為清楚，執行長陳炫彬也可以花更多時間思考友達的下一步，及將切入哪個新事業，讓友達的第二個十年也可以維持高度的成長。
執行長與營運長徹底分割
此行他們要一起去參加德國柏林消費電子展（IFA），至於大家手上拿的這本書，是董事長李焜耀介紹給大家看的。
利用出差的時間讀書，然後不拘形式、隨時討論，形成團隊的默契與共識，已成為友達核心團隊一個不可或缺的傳統。九月一日完成的友達接班大計，這個傳統又再次傳遞下去。
這一次友達的交棒，基本上是友達董事長李焜耀把原來身兼的執行長（CEO）位置，交給替友達奠基有成的陳炫彬；而陳炫彬則把總經理兼營運長（COO）的角色，交給在製造、業務及管理上都有突出表現的陳來助。
四十四歲的陳來助，象徵友達交棒給中生代的第一步；至於陳炫彬分擔李焜耀的執行長責任，也讓李焜耀可以花更多時間在明基的復原及分家。
「我們經營團隊之間相當有默契，彼此的討論很多，而且溝通向來不拘形式，任何時間、地點都行。」陳炫彬說，友達在過去十一年的成長過程中，免不了犯錯，但發現錯了就趕快改，所以，「我們不怕朝令夕改，就怕知道錯了還不能改。」
確實，不論是早期達碁時代，或是合併聯友時的陣痛期，以及去年合併廣輝的成熟期，勤於在辦公室走動管理的陳炫彬，只要一遇到問題，就會很快地湊近主管身邊，直接談幾句重點，就可以達到共識。這也是為什麼友達的團隊，決策速度都比同業快一步的原因。
若與晶圓代工龍頭廠台積電相比，原擔任總經理的蔡力行，已從張忠謀手中接下執行長一職，因此是身兼執行長與營運時代，或是合併聯友時的陣痛期，以及去年合併廣輝的成熟期，勤於在辦公室走動管理的陳炫彬，只要一遇到問題，就會很快地湊近主管身邊，直接談幾句重點，就可以達到共識。這也是為什麼友達的團隊，決策速度都比同業快一步的原因。
若與晶圓代工龍頭廠台積電相比，原擔任總經理的蔡力行，已從張忠謀手中接下執行長一職，因此是身兼執行長與營運腦袋，過去他當總經理時，由於產業變化很急，每天都忙著應變，若角色不分開，他還是只能專注在短期的事務上，無法真正以CEO的角色來思考事情。「當我把眼光再放遠一點，就會發現，我們有很多基本的東西，都還是做得不夠好。」
陳炫彬說，交棒後第一個月，原本覺得心情放鬆了一點，因為不必再每天緊釘日常的營運工作。但當他轉換一個角度看事情時，就發現友達還是很early stage（早期）的公司，「覺得自己還有很多事情要做，所以，現在覺得心情又不輕鬆了。」
陳炫彬說，現在他的任務，除了要讓公司營運績效更好之外，最重要的是，要為友達尋找下一個新事業，一個可以讓友達再成長第二個十年的事業。「不過，這個事情很重要，不會在很短時間內就做決定。」
陳炫彬說，早期他在飛利浦工作，後來加入宏碁，接著再到明基，然後參與達碁的成立。看著過去的公司經歷了起起伏伏，一度都很輝煌，但也都面臨重大考驗。
如今，友達已擠進世界前三強，他也要好好思考，避免重蹈覆轍。「這不是簡單的事，我真的需要好好想想。」
不過，到底未來友達會投資哪個產業領域呢？陳炫彬說，現在還沒有答案，但會很重視友達的人才與核心競爭力能否延伸，及新產業的未來性和市場規模。例如，友達就不會投資現在當熱的太陽能產業。「這個產業有時靠政府補貼，和政策會有相關；另外，也有地域性的限制，像寒冷的北歐就不見得需要。」
在思考友達的下一步時，《京都式經營策略》這本書，給陳炫彬很大的啟發。「京都很多企業都是做零組件的公司，但他們的獲利比東京許多做品牌的大財團還要好。友達的核心技術還是以零組件為主，做零件的疆界較小，比較能夠深耕精耕。」陳炫彬認為，液晶面板應該還有五年至十年的好光景，但是友達會預先做準備，未來新事業應該很可能還是朝向零組件的方向走。
友達產業方向將走向零組件
事實上，陳炫彬目前花一半的時間，在思考未來的方向。例如由他擔任董事長的威力盟，在CCFL（冷陰極管）被LED（發光二極體）取代後，下一代威力盟就把原來的核心技術，轉做熱陰極管，這個產品明年就會有大量生產。
又如生產彩色濾光片的達虹，在展茂退出的洗牌下，就可以發現公司的體質真的很重要，若能支撐下來，公司就會上來，像現在中小尺寸很缺貨，達虹的產能就供不應求。未來在最熱門的觸控面板上，友達將會和達虹合作，以內掛的方式入貨，對達虹走出谷底應該會有幫助。
另外，在友達原業務大將熊暉轉任佳世達總經理後，他的工作也就直接分給陳炫彬及陳來助兩人，其中陳炫彬又扮演重要角色。只是，陳炫彬與這些大客戶見面，不再只是談短期的訂單，而會更重視這些大客戶未來的動向及需求，這也是友達思考未來新業務的重要參考。
至於接班的陳來助，未來將分攤陳炫彬日常營運管理的工作。陳來助早期為研發出身，後來又歷練過製造、行銷及業務等工作；而且，每次公司在最艱難的時候，他剛好都是在最難做的工作上。
例如在達碁與聯友合併時，他就是負責整合的廠長；在九一一發生後業務最低迷時，他正是負責業務的主管，其間還念了一個雷鳥（ThunderBird）國際管理學院的MBA。經歷這些逆風，陳來助早就被培養成接班總經理的人選。
陳來助說，現在友達在全球有八個廠區，包括了新竹、桃園、龍潭（龍潭渴望及龍潭科學園區）、台中、中國的蘇州、上海淞江、廈門等；此外，還有五大事業部。
因此，平台的管理變得很重要，要讓公司變成一個堅強的團隊，就要把事業部及Cross Function Team（跨功能小組）等功能發揮出來，這是他目前最重要的工作。
明基分家後還有長路要走
至於對於交棒的李焜耀來說，友達已經比較不需他操心了；目前他最重要的任務，還是要讓分家後的明基與佳世達，能夠快速的長大。而這個任務，看來還是有相當大的挑戰性。
若要比較國內兩大已進行品牌與代工分家的宏碁與華碩，明基目前處於最艱難的狀態。宏碁早在二○○○年就已分家，如今宏碁與緯創都已經卓然有成，營收規模都早已突破兩千億元。
而今年營收規模可達八千億元的華碩，一分割後，包括品牌的華碩及製造代工的和聯及永碩，三家公司都各有至少兩千億元以上的營業額。
至於分家後的明基營收僅六百億元，佳世達則頂多八百億元，未來還要很努力，才能趕上宏碁與華碩的進度。
「KY（指李焜耀）事情那麼多，我也要幫他分攤一點啊！」陳炫彬說，他與KY的默契很好，兩人的溝通仍然不斷。另外，他也要媒體未來如果有問題，多多去問陳來助，言談之中也是流露出相當肯定他的味道。
國內電子產業歷經三十餘年的發展，已進入密集交棒的階段，有不少公司已經面臨到第一代經理人過於疲累、需要交棒的時刻了。
不過，相較於某些公司在交棒上運作的不順暢，友達順利地將薪火傳遞至第二代專業經理人的過程，或許也可成為國內企業界的參考。
