編按：HP Way, My Way是本專欄增闢的系列文章，過去曾在惠普服務過的專業經理人，他們有人轉戰到其他公司擔任更高職務，有些人自行創業成功，這些優秀的惠友會（HPeer）成員，將暢談他們的發展與管理經驗談，作為大華人地區發展資訊產業的教材，也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。
我於一九七○年被派到台灣，惠普當時會來台灣，是因為有一個代理商，拿到一個重病監視系統的訂單，由於系統較複雜，零件也不少，因此惠普希望代理商能夠派幾個人到美國去受訓，沒想到代理商竟說不來了，於是惠普便決定從美國總部派人到台灣，自己來設台灣分公司。若簡單下個結論，惠普來台灣不是策略性布局，而是意外。
當時，惠普總部派了三個人一起到台灣，一位是惠普台灣的第一任總經理丁利生，他原來在惠普是負責行銷與業務，另一位是負責售後服務的Horner，另一位就是我。當時我在惠普美國一個分公司Dymec Division的工廠擔任生產部經理，大約管一百多人，三位年輕人就在一九七○年九月，一起到台灣，初期沒有辦公室，大家還住在當時的統一飯店，並且租一個房間當辦公室。
在我們三位之中，Horner不懂中文，丁利生雖是出生中國的華人，但九歲就移民到巴西，會講中文但看不懂，我從小在上海及香港長大，中文完全沒問題；懂中文真的很重要，懂中文才能全心融入本地市場。
另外，惠普派三個人一起來設立分公司，其實是很花錢的事，當時惠普是一家年營業額約三億美元的公司，但是，這也是成功之處，因為三位一起來，可以把文化與系統完整傳承過來。
現在，我也擔任台灣一些公司的董事及顧問，常看到台灣很多公司要到海外設據點，但為了省錢，往往只派一個人過去，這樣的作法很難把文化與系統帶過去，甚至還被當地人同化掉。另外，我也覺得每年至少到海外分公司做一次查核（auditing），也是相當重要的，這種查核不是因為不信任員工，而是為了建立誠實與系統化的制度，我想這對台灣廠商來說是很重要的。
我建議，如果要派三個人去一個國家，最好的組合是一位有業務經驗的總經理，另兩位則分別負責服務及財務。另外，找到一位傑出的人事經理也很關鍵，我後來到香港設立亞太總部時，就找到一位從新加坡惠普來的人事經理，幫我解決了許多問題。
當時我們來台灣，惠普總部可以說是完全信任與授權，沒有預算限制，要請多少人，給多少薪水，都由我們自己決定，因為惠普相信我們做任何事都是為公司的利益打拚，讓我們三個年輕人也幹得非常起勁。
丁利生擔任惠普台灣的第一任總經理，一年後他調回美國，我接任第二任總經理。
我記得在Dymec時的廠長以執行力出名，我很好奇他是怎麼做到的，後來有人告訴我，廠長每次交辦部屬任務，時間到了都會寫張紙請祕書提醒，後來我就把這個方法學起來，每次同事承諾一個日期完成，到了預定時間我一定緊迫盯人，藉此來提升執行效率。
為了吸引電腦方面的人才，我覺得當時IBM電腦部門的薪水是最高的，於是在一次與IBM的總經理見面時，提出希望做兩家公司的薪水比較（salary survey），結果IBM總部認為我們是競爭者，不願意提供資料；但我不死心，直接找惠普美國總部的人事副總，希望他可以找IBM的人事副總商量這件事。而因為我一直不放棄，終於了解兩家公司的薪水結構，把惠普電腦部門跟其他部門的員工薪水都調高，後來台灣惠普就更容易找到優秀的人才。
一九七九年，我負責惠普亞太區，當時因為惠普在新加坡有工廠，使得亞太總部計畫設在新加坡，但我覺得不太對勁，因為新加坡並不在亞太的中間位置，香港則是距離中國及其他亞洲國家都很適中的位置，後來總部有一位電腦部門的副總裁Paul Ely剛好來，我就跟他說，亞太總部應該設在香港；沒想到，二到三周後，亞太總部竟然就改設到香港了，當時新加坡總部很多員工都已請好了，這顯示惠普在決策上的確很有勇氣做對的事情。
一九七七年，創辦人派克（Dave Packard）來台灣，我當時就跟他爭取，為什麼總部很低階的主管都可以分到股票選擇權（stock option），但到了分公司只有總經理有配股（當時最低限度是一百股），我建議他是否其他主管也應該要有，即使一個人分五十股也可以。那時派克就說，「今年要實施太晚了，明年就開始。」於是之後亞洲一級主管就有股票選擇權，而且是不打折的一百股，從這個決定，顯示惠普高層十分重視員工的建議，並很快地調整修正。
後來我自己創業，參與德國Schmidt公司的投資，這家公司從事各種電子儀器、醫療儀器及醫療耗材的代理，營業額從初期的一百萬美元，十五年後做到八千萬美元，員工數則成長到三百多人。當時我除了用惠普的管理方法外，也做了一些改良，例如員工的薪資及紅利至少有二成是來自績效，另外在員工的績效評量也做了一些改進，由員工先自評，再交給他上司和上司的上司，然後由兩位上司一起來打考績，這樣多一個人來評量，可以做得更為完善。
在惠普的管理經驗，對我一生影響極大，我與創辦人派克互動很多，親身感受到許多他的管理哲學，例如他堅持每個分公司每年都至少親自去一趟，而且到的時候，會要求不要全部的報告都由總經理做，而找負責的經理及專案經理來報告，如此可以了解整個公司的管理，以及公司還有哪些優秀的人才。
由於目前我也擔任一些公司的董事或顧問，對於台灣企業要朝國際市場發展，我個人有些建議：我覺得很多公司在外派人才時，應該派一流人才出去，同時，就像我前面說的，最好一次就派三個人一起去，才能保證文化與系統可以完全移植；如果沒有找到幾位在國際間受尊敬的人才出去，連英文溝通能力都不好，如何能夠吸引優秀的人才加入？很多台灣廠商因此陷入惡性循環，永遠只能找二流人才。
台灣要走向更國際化，需要很多的國際人才，我建議政府或企業應該要大力提供獎學金，讓優秀學生去國外念研究所，現在台灣出國的學生愈來愈少，但中國留學生愈來愈多，台灣未來的競爭力一定受到影響。我一位新加坡朋友的小孩，因成績優異最近拿到政府獎學金，赴美國卡內基美隆大學研讀，除了學雜費全部由政府支付外，每個月還有一二○○美元的零用錢，條件就是要求學成後要回新加坡服務，我相信目前台灣絕對有能力提供這種條件的獎學金，就看我們願不願意去做。
林樂基
惠普台灣分公司第二任總經理，並曾擔任惠普亞太區總裁，創立Schmidt台灣公司，以及富鑫創投新加坡總經理；目前擔任四零四科技（MoxaTechnology）美國公司董事及佳霖科技公司董事。
