離開安逸區 面對挑戰

編按：HP Way, My Way是本專欄新增闢的系列文章，將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人，如今有些轉戰到其他公司擔任更高職務，有些人自行創業成功，本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會（HPeer）成員，暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談，做為大華人地區發展資訊產業的教材，也可做為一般讀者個人學習及成長的參考。
我的惠普（HP）生涯，大致可分為三個階段，其中從一九七七至九○年為止，是我成長、學習最快的時期，我認為這是惠普之道在台灣最為發揚光大的日子，其後被派駐香港負責亞太區業務，直到一九九九年惠普成立安捷倫（Agilent）公司，我才回到台灣擔任總經理。
九九年代以前，惠普在時任總經理柯文昌及黃河明的帶領下，台灣在全球惠普體系下常獲得「最佳整體表現獎」榮銜，也因為台灣惠普是亞太區的模範，所以後來亞太區負責人幾乎都是由台灣人擔任，在這段日子裡，我們學習到了許多管理、領導與業務及國際化方面的知識與技巧。
惠普是一個不斷給員工挑戰的公司，每隔兩三年就會給你更困難的挑戰，當然身上所須負擔的責任也更為重大，雖然辛苦，但也因此可以快速成長，公司自然也會更為茁壯。
一九八一年我被派任至高雄分公司，學習如何管理一間小型辦公室，期間我體認到，一定要貼近客戶的需求才會成功，因為當時惠普大部分的業務都是以儀器為主，只要客戶出現問題，他們最在乎的就是服務人員能否及時趕到並解決問題，這也是日後我最重視的事情。
八四年政府大力推動科學園區，我也負擔起成立中壢分公司的任務，當時惠普共有二十多人負責桃竹苗地區業務，我最大的挑戰就是如何讓這些人從原本的居住地區搬到中壢，讓分公司業務得以順利推展。
一開始，我們先以租房子的方式成立據點，很湊巧的是，我們承租的房子一樓剛好是車庫，很類似惠普以車庫起家的故事，所以大家都會開玩笑地說：「我們跟兩位創辦人很像，都要建立車庫傳奇。」
隔年，公司決定以買地自建的方式，建立惠普的中壢據點，直到一九九○年大樓蓋好了，剛好我也調離台灣惠普，去香港區擔任儀器部門總經理。
惠普最大的特點，就是會給年輕人挑戰與成長的機會，儘管途中會遭遇到許多風險，也有可能會犯錯，但公司會給予全力支持，不會因為一點錯就否定員工，因此員工也不怕失敗，重要的是遭遇失敗後能否重新站起來。
我在台灣惠普待了十幾年，除了總經理外，幾乎所有部門職務都擔任過，也因為同期間有許多優秀人才，因此在柯文昌卸任後，總經理一職競爭也格外激烈，競爭失利後，大家都開始向外尋求發展。
當時惠普在中國大陸的營業額只有一千二百萬美元，公司為了拓展業務，詢問我是否能到香港幫忙公司開發中國及亞洲市場，當時我也沒什麼更好的選擇，而且也以為不會在那邊待太久，所以就一口答應，舉家遷往香港，只是我沒想到，在那邊我竟然一待就是十年。
跟我一起到香港的還有程天縱（現德州儀器亞洲總裁），當時他負責行銷，我則負責業務組織。因為惠普當時在亞太地區還有許多新興市場尚未開發，因此這對我們兩個人來說，都是一個新的挑戰。
除了香港之外，韓國、新加坡、中國、印度與馬來西亞等地都是惠普急欲開發的市場，因此我大部分的時間都在國外，雖然忙碌，但隨著公司業務漸上軌道，我的工作也步入正軌。當時公司幫我租屋住在香港最好地段淺水灣的別墅，生活愈來愈舒服，讓我產生太安逸的感覺。
其實我是一個喜歡挑戰的人，總認為安逸久了，就會怠惰退步，因此一九九九年底惠普將電子儀器測量部門獨立（spin off）出來成立安捷倫，公司詢問我是否願意擔任台灣的總經理後，我幾經考量，就接下了這個位置。
當初安捷倫成立時，其實遭遇了幾個困難階段，首先，要安撫被分割過來員工的心；因為，這些員工當初是因為認同惠普之道，所以才加入惠普的，在公司分割後，他們很擔心安捷倫是否會因此脫離惠普精神。
當時我不斷跟員工解釋，安捷倫絕對會延續惠普之道，而且公司企業文化完全與惠普相同，甚至更加發揚光大。只不過我們更強調安捷倫員工必須對結果負責，因此給予員工的要求更高、目標更明確。
其次，幫新公司取中文名字也有不小的波折。當時，安捷倫要發表中、英文名稱時，美國方面所取的名字叫做「浩翔」，但是我聽了之後覺得有點不妥，因為這與公司英文名字沒有任何關聯，也無法讓員工有認同感。所以發表當日，我緊急跟全球副總裁表示，希望中文名延後幾天才公布。
隨後，我跟助理把所有有關「Agilent」的中文找出來，然後再從中挑選合適的文字，最後選擇了「安捷倫」，只不過這名字取好後，我還是跟員工編了個故事，說明為何要叫做此名字。
「安」，是希望顧客對公司的產品及服務安心；「捷」，則是取效率與快速的意思；「倫」，代表公司著重企業倫理。
我希望能夠藉由公司的中文名發表後，轉移員工從惠普來到安捷倫的不安感，鼓勵他們向前看，並且為他們訂定兩個方向：第一，要讓營運成長達成每年預期目標；第二，培養員工國際化的能力，除了盡量給予員工機會外，也鼓勵他們多學習外語，將來能放眼世界。
二○○○年安捷倫成立後，新的總裁（CEO）開始規畫中國市場策略，我也從隔年開始負責大陸地區的業務發展。我用過去在惠普設立中壢分公司的經驗，鼓勵公司在北京買地，建自己的大樓，並且大量晉用中國人才，在成都設立研發中心，在上海則成立控股公司，與客戶建立起互信關係。
過往惠普從儀器、電腦到印表機等，涉足了所有電子相關領域，但安捷倫則是專注在儀器與半導體產業，生產及行政部門幾乎都採外包方式甚至連資訊系統部門都是外包給別人做，只為了更專注在本業上，並且降低營運成本。
不過，○二年到○三年高科技業不景氣，剛從惠普分家出來的安捷倫，當然也無法自不景氣中脫身。安捷倫全球進行大規模人力精簡動作，員工數從四萬多人一口氣減到兩萬多人。
當時，安捷倫對市場衰退的預期為十八個月、三○％衰退幅度，沒想到當時公司衰退幅度竟然高達五五％，時間更長達兩年半，讓安捷倫不得不進行裁員動作，裁掉近三分之一的人力。
過去惠普從不裁員，但這次卻無法避免，我們也只能不斷地溝通，儘量做到讓離開的員工可以受到尊重。
自安捷倫成立之後，許多華爾街分析師就常常抱怨我們的財務預測不準，這是因為安捷倫除了儀器事業外，也同時擁有半導體事業部，由於半導體產業往往每二、三年就會有一次景氣循環，因此造成公司整體的營運狀況與預測會產生落差。
二○○五年，安捷倫決定賣掉半導體部門，當時我的老闆詢問我是否要留在公司繼續負責大中華區業務，或是一起加入新的公司，我直接回答他說：「不用考慮了，我跟你走。」
對我來說，有新的挑戰與經驗才會帶給我新的成長，此次加入新公司可能是我退休前最後一個工作，我認為自己很幸運，因為我回到了最挑戰的半導體產業，也能對台灣半導體業有貢獻，更可以放眼世界。
於是，安捷倫以二十六億美元的價格，將半導體事業部出售給私募基金KKR（這家公司也買下飛利浦半導體事業部，成為現在的NXP公司），成立安華高（Avago）公司，我也接下了公司副總裁與亞太區總經理的位置。
其實安華高的管理方式，大致上還是以惠普之道為核心，再與各地不同的文化相結合產生出獨特的企業文化，但重點還是在於員工是否能從工作上學習到東西？是否可以對公司產生一定貢獻？
安華高亞太地區共有一百名員工，其中台灣占了十五人，比起安捷倫在大中華地區的一千名員工與台灣的三百名員工，規模上小了很多；而且現在高科技產業的環境與過往不同，挑戰也更大。所以我們會不斷地督促員工做任何決定與判斷時，一定要想是否能對公司創造出最高價值。
目前安華高有九成的IC都是委外生產，其中台積電也是我們主要的代工廠，雖然我們沒有自己的晶圓廠，但在類比與混合訊號IC等產品，都在業界上占有一席之地。
回顧我的職場生涯，我在香港十年的日子裡，體認到安逸對成長是沒有貢獻的，尤其當初我是在惠普最穩定的儀器部門，所以很容易就喪失動力。人最大的敵人是自己，最好的朋友也是自己，所以要學習接受挑戰，無所畏懼。
機會要自己掌握，我寧願自己選擇自己的未來，不喜歡接受別人安排，因為這樣才會有成就感，就像我離開安捷倫進入安華高，就是要讓自己獲得成長。我常說，找工作不是因為遭遇挫折後才考慮換公司，而是要衡量是否有前景，能否有貢獻，能否從中得到最大滿足感，做為換工作的依據。