服務至上是事業的基礎

從民國六十九年加入惠普（HP）到七十四年離開，這五年多的時間對我產生很大影響，除了培養優異業務能力並累積行銷經驗，惠普強調的「服務、努力不懈、堅持到底」，更成為我日後事業的基礎。

小時候，父親是台灣甲魚養殖技術創新者，家裡環境也很優渥，但六十一年時因不當投資造成巨額虧損，家裡也陷入了一種奇妙氛圍，那年我剛從交大電子物理系畢業，因此退伍後就決定留在美濃繼承甲魚養殖，也利用空閒時間在旗美高工兼任教師。

接下來的六年，我參考國外養殖技術資料，並建立餵料與水質控制準則，終於讓家裡的甲魚事業又重新回到軌道上；六十九年，我想了很久，覺得不需要再投注所有心力在甲魚養殖上，因此將生意交由三哥負責後，我開始尋找回到本行的機會。

很湊巧地，惠普剛好在南部徵求銷售工程師，經由黃河明、盧福田兩位惠普主管面試後，我順利進入惠普工作，不過當時我對工作性質完全不了解，不知道經由惠普訓練後，會將自己原本含蓄的個性轉變為積極外向，讓我能夠勝任業務員的工作。

在台北受訓六個月的日子裡，惠普從儀器操作到銷售技巧都有一套完整的訓練制度，之後還送我到美國參加為期一個多月的惠普全球新生訓練，熟悉工廠與行銷方面流程。在此種訓練環境下，讓我很快進入狀況，隨後就回到南部負責惠普在嘉義以南的業務拓展。

當時我發現惠普在南部有超過三百位客戶，其中包含了透過駐美採購團買進大批惠普儀器的海軍與空軍，因此我擬定計畫，利用每周六、日去上課，教導部隊使用儀器，如有我不熟悉的新型機器，則會在周日研讀操作手冊，並將關鍵使用方法翻譯成中文，待下周六繼續教導官兵使用。

不僅如此，我也有計畫地把從嘉義到墾丁分成好幾區，將服務當成與客戶建立長久關係的基礎，要求自己每位客戶至少要先見過一次面，努力去拜訪並重新建立關係，幾乎有四個月的時間，每天都在工作，下班後也常利用休假時間爭取與顧客交心的機會，即使家住美濃也很少回家。

儘管惠普很強調客戶服務，但我是以爭取客戶最大績效的服務來維繫與客戶間的關係，幾乎未曾以請客戶吃飯或其他方式來爭取訂單。以海、空軍為例，當時部隊購買惠普儀器往往花費新台幣三、四百萬元，但卻可能會因有個幾千元的小零件故障，造成整台機器無法使用，礙於預算關係，部隊從申請維修到待料修復，幾乎要花上九個月的時間，因此有時我除了會先向公司申請料件外，在緊急狀況下，也會自己先購買零件供部隊使用。

雖然此種方式並不正確，但也因此受到部隊信任，有一年空軍甚至把駐美採購團所建議購買的儀器，全改由惠普供應，主要是他們認為惠普的服務最好，保障也最大。

七十四年，我離開惠普與一名博士開發連接電腦與儀器間的IEEE-488的控制卡，並創立迦捷公司，讓無法使用惠普自動化系統的公司有另一項選擇。這十年中，我做了兩百個自動化系統，其中包含發電廠的溫排水偵測系統，幾乎台電所有的火力與核能發電廠都採用。

不只如此，我在台電核三廠將美國西屋公司的介面卡控制系統（SSILS）檢測方式，從原本的人工檢測提升為全電腦化，可迅速找出問題並進行修護，節省了龐大維修經費，也為政府省了不少外匯。

SSILS是由數千片控制卡所組成，而西屋在每年核電廠例行性大修時，只會派兩位工程師來檢測，無法在預定時間內檢修完畢，為節省時間，只要一檢查出小毛病，就會要求台電購買一片價格達四千美元的新控制卡，一次更換一千多片，金額相當驚人。

因此當我開發出此系統後，原本以為可以套用在核一與核二廠，甚至拓展到全世界，卻因西屋採用許多技術性干預，目前也只有核三廠可採用此系統。

因為每年三千多萬元的營收大多花費在人事費用上，且都是採取接案方式進行，很多時候根本不知道下一個案子在哪裡，直到父親的去世，成為我人生的一個轉捩點。

其實民國七十二年我家因為改善了甲魚養殖方法，成為全國規模最大的養殖場，卻因發生霍亂事件影響活體出口日本的生意，讓甲魚價格由原本的一台斤新台幣一二○元暴跌至三十元，根本賣不出去。

當時我還在惠普工作，培養了宏觀視野，因此建議父親不要放棄本行，等待轉機到來，果然九個月後，日本生產甲魚健康食品的公司直接到台灣與我父親達成協議，我們提供所有原料，而日本則將製造技術與方法移轉到國內，生產成品後再銷往日本，順利解決甲魚滯銷問題。

父親去世後，我與日本公司商量保留部分甲魚原料，讓我們能自己做當地的品牌產品，我也逐漸將事業重心轉移到此，八十二年，就推出了自家產品。

八十四年我淡出迦捷經營，將業務交由底下工程師，專心製造甲魚食品，並創立了現在的加捷公司，採取類似多層次傳銷的方法銷售產品，也繼續提供日本甲魚原料。

惠普經驗對我創業幫助最大的地方在於，惠普精神所強調的服務至上、奮鬥不懈與堅持到底。

因為把服務當成與客戶建立長久關係的基礎，正好是我們目前所做的事業最重視也最需要的地方，我現在也用類似惠普精神的方式來訓練底下的經銷商，以服務為主訴求，不把利潤擺在第一位。

其實一開始我對傳銷方式很排斥，所以第一年是採一般經銷方式販賣產品，但卻產生收款困難的問題。公司資本額一千六百萬元，呆帳就有一千三百萬元，只好改為傳銷方式銷售產品。

傳銷方式最注重服務，所以我在惠普所學到最重要的觀念，就是一定要徹底落實客戶服務，才能把事業做好，因此我也將此觀念帶給公司的所有經銷商，讓服務至上的精神落實在他們心中。