馬鴻方現為居易科技總經理，畢業於交大電信系，台大電機研究所，歷任中山科學院及合勤科技研發部經理，一九九七年創立居易科技。
不久前，有一位法國客戶來訪，他分析，西方市場主要分為兩大體系：一是以英美地區為主的盎格魯撒克遜民族，二是以歐陸地區為主的羅馬民族，前者是大賣場形式的通路，後者則要藉由強而有力的代理商。
傳統歐陸國家是走通路商模式，大賣場的比重不高，因為歐洲人在選購產品時，喜歡有人來跟他分析產品的優劣勢，非常重視服務，因此服務端必須做得很好，代理商本身要負擔進貨、庫存與資金成本，因此他們的毛利也抓得較多。
至於英國的模式就比較像美國，賣場力量大，經營品牌的廠商，產品要上架，品牌就要夠力，因為賣場力量很強，不然就要上架費，每周還需派人去賣場為消費者上課，這種遊戲規則只有大品牌玩得起，這也是為什麼台灣品牌很難打入美國市場的原因。
歐陸市場既然是採代理商模式，能否成功，要看廠商能夠觸及的通路有多細，居易一開始是採一個國家找一個總代理，產品交由他們之後，接下來的事都由他們全權處理。居易在歐洲市場也是以通路商與承接電信業者的標案為主，由於歐洲也有很多小型ISP業者，他們沒有能力開國際標，因此對於初期規模較小的居易來說就是很好的機會。
不過，當居易的營運規模日漸成長，發現這麼做，通路的層級太多，毛利也被吃掉了，除非推出的是獨一無二的產品，否則量大，規則化的產品很難有利可圖，於是居易開始接觸較小的通路商，例如在當地設分公司，設倉儲，只是產品仍由通路商來販售，以免引起通路商不滿而鬧叛變。
居易創業初期相當艱辛，不過與蘋果電腦的合作，成了居易營運上的重要轉機。當時蘋果電腦計畫開拓 iMac電腦的歐洲市場，他們發現，歐洲市場與美國市場最大的不同點是，歐洲人上網還是以ISDN為主，並非寬頻的ADSL，當時 iMac缺乏一個可連接ISDN的USB介面的產品，恰巧居易成立之初即著力於ISDN相關產品，因此蘋果電腦就找上居易洽談合作，居易眼看機不可失，雖然研發人員以前從沒摸過麥金塔的系統，結果花了一個月時間，每天奮戰到半夜，終於把符合對方需求的產品做出來，順利拿到蘋果的訂單，也讓居易一戰成名。
居易一開始就鎖定三種產品：ISDN TA, ISDN小型交換機與ISDN路由器，第一項就是拿下蘋果電腦訂單的產品；第二項產品叫好不叫座，最後還是失敗了；第三項則在歐洲賣得很好，也逐步站穩在歐洲市場的地位，目前歐洲市場占居易營收比重為九成，替友訊代工的產品也是銷往歐洲市場。
目前居易已開始拓展東南亞、印度與美國市場，短期內，歐洲還會是主力市場，明年還會在歐洲設立分公司，目前除了西歐的機會外，東歐國家如捷克、波蘭及愛沙尼亞等的生活水平與台灣相去無幾，應該也是不錯的發展機會。
此外，居易已經在上海設點，我也決定擴大上海分公司的規模，這是因為目前在台灣研發人才真的很難找，我們都不曉得人才跑到哪兒去了，不是我們不愛台灣，實在是找不到人，很多職缺都沒有優秀的人來應徵，除了本土的龍頭業者外，可能是國際大廠來台設立研發中心或是發展不錯的新公司也吸引不少人才，以致人才都被吸走了。
反觀大陸，每年電機資訊系畢業的學生多達三十多萬人，上海交大或復旦大學畢業的工程人員，人才素質很好，月薪四千至五千元人民幣，流動性也不高，所以居易決定，台灣總部將採精兵主義，讓員工學習獨當一面，同時在大陸廣招研發人才，明年，居易的大陸研發人員會從現有的十多人增加到五十多人，上海之外，居易將來可能會將第二個點設在大連。
從居易成立至今，我的管理原則是有什麼事就直接講出來，偶爾吵架就像地震釋放能量，是件好事，我都鼓勵員工，先小人後君子，我平時喜歡看演化心理學的書，我認為，人性有善惡兩面是很正常的現象，不應該用高標準或是道德角度去衡量人，這樣會有兩極化的評價，就很難帶人，與員工溝通，看到不公平、不對的事就講出來，壓在心裡反而不好。
以員工分紅為例，人本來就會貪財，當大家為有限的資源起爭執時，主管就要意識到這是正常的現象，例如，有員工來找我談員工分紅的事，若他是個優秀的員工，那我就會衡量在有限的資源下，如何把資源留給核心人才。
今年四月，我因為公司要轉上市，照規定不能董事長兼總經理，因此我辭掉總經理，後來業績不佳，我又回來接總經理，董事長則請創業團隊中年紀稍長的簡俊賢先生擔任。從這個事情，讓我感覺培養接班人是一件重要的事，今年四月的交班太突然了，施振榮先生說接班人要花五年時間培養，我也認為的確是要花一點時間才行。
從小我的母親就教我，吃虧就是占便宜的道理，若把時間點分開來看，你先吃一點虧，別人就會喜歡和你在一起，之後你就可能占便宜，因為事業是集眾人之力才能成功，當大家都喜歡和你在一起，你的事業就比較容易做好，小吃虧又何足掛齒？
不過無論管理的技巧如何，股票分紅與薪資也不能差太多，過去研發人員只要有工作，可維持生活就好，早期我在中科院工作六年，沒看過股票長什麼樣子，去合勤工作，也是薪水談妥了，就老老實實工作，後來股票當然配了不少。
現在環境變了，不但要有員工分紅，還要告訴他們前景在哪裡，要給員工希望，否則有的員工拿很好的分紅，卻負責沒有前瞻性，或太制式化(routine)的工作，他們終究也會離開公司，我們只有適應這個文化，很難改變什麼。
這讓我想到一則寓言，路邊有兩個人在敲石頭，有人經過，問其中一個人，你在做什麼？他說，我在敲石頭；再問另一個人，對方卻回說，我在蓋一座教堂。所以，主管一定要給員工願景，要讓員工感覺他們是在通力合作，要完成一件很有趣的事。(本期轉載自今周刊第419期)
這讓我想到一則寓言，路邊有兩個人在敲石頭，有人經過，問其中一個人，你在做什麼？他說，我在敲石頭；再問另一個人，對方卻回說，我在蓋一座教堂。所以，主管一定要給員工願景，要讓員工感覺他們是在通力合作，要完成一件很有趣的事。(本期轉載自今周刊第419期)
