在這個時候，來討論公司的「永續」應該是一件頗有意義的事情。我也常思考為什麼有些公司會一蹶不振，有些公司則能永續經營？無論哪一家公司，從它誕生、發展、到成長，都是愈形錯綜複雜（Complexity︶，要去處理這些公司因成長而產生的企業複雜度，就是公司能否永續的挑戰，能過關，公司得以掌控而永續，不能過關，就被淘汰。
凱文甘乃迪
編按：八月中旬，JDS Uniphase被美國Stockwire.com選為業界的「Movers and Shakers」，其他進榜者還包括雅虎、蘋果電腦、MobilePro 共四公司。JDSU執行長甘乃迪是矽谷重量級科技領袖，去年才接掌JDSU，七月底甫公布財報表現不俗，是三年來的最佳，甘乃迪對公司財務狀況、前景都相當樂觀。矽谷最具影響力的華人科技社團之一華源科技社團在年會中，請來甘乃迪做為年會主講人，吸引八百多人聆聽。他深入淺出，言辭輕鬆，以其在貝爾實驗室、思科、Openwave的實戰經驗談企業的生存之道，以下即為他合著的《Going the Distance : why some companies dominate》及專訪摘要。
當然，我這些感受不是憑空而來，這和我個人的經驗和觀察有很大的關係。我且用兩家公司做為例子，AT&T無庸置疑地曾經是所向無敵的大企業，但是它在電訊法的開放和市場的分割下受到重擊，公司面臨分裂，無法因應產品快速發展之後，在製造、邏輯支援、銷售管道等的銜接與配合，AT&T失去了優勢。
另外，我曾服務過的思科，則是剛好相反，它利用企業成長的「複雜度」反而贏得了競爭優勢，在它快速成長的時候，思科做了許多組織上的改變，來迎合市場的改變。隨後會再詳述。
我也不妨把公司成長之後的「錯綜複雜」用三個坐標軸來表示（見圖），三個坐標分別代表技術∕產品和定位（Technology/Products and their positioning）、營運的規模（Scale）、產品經銷渠道(Distribution)，在這三個坐標軸中，若企業能結合一個面，且是向上走勢，像是技術和銷售渠道，或者是銷售渠道和規模，都算是成功的企業，舉例來說，思科在技術和銷售渠道所結合的面都做得很好，戴爾（Dell）則是在銷售渠道和規模坐標軸形成優勢面。
這個觀念不僅運用在科技公司，也可以應用在非科技產業。我舉一個例子，美國俄亥俄州的小鎮有一家家庭式的手編織籃子公司Longaberger，為了競爭，它改變策略，重新定義產品，從一般的編織籃子改走「收藏品」路線，提高它的市場吸引力，價格在五十到一百美元之譜，同時，公司也組織銷售和經銷。為控制成本，它利用住家聯盟的方式來促銷，類似雅芳、Mary Kay的銷售模式，結果拉高了利潤，也跳脫了過大的市場競爭，成為一家很成功的上市公司。這是技術∕市場以及銷售渠道坐標面成功例子。
若以高科技公司為例，可以再回到思科，九○年代，思科以購併創新技術公司橫掃市場，另一方面，它也建立三層不同的銷售渠道：直接銷售、大系統整合的第一線（first tier）以及第二線（second tier）的經銷模式。至於戴爾走的又是不同的坐標，它以直接銷售為新的商業模式，建立和消費者的關係，另一個坐標軸則是有很大的市場「規模」，能夠很快地讓成本降下來。
「錯綜複雜」是公司成長中的必經之路，也是公司挑戰的來源。這個道理很簡單，所謂「成功」的企業就是要有成長，成長的意思就是有新的產品技術、更複雜的組織、更新的作業程序、更多的客戶和員工、建立新的據點等等，這些複雜的事情帶來無可避免，但是可以預期得到的挑戰，而這些挑戰可以讓公司往兩個截然不同的方向走，一個利用「複雜」帶來的潛力而向上，掌控市場；另一個方向就是忽略「複雜」帶來的危險，而徹底失敗，我稱之為Complexity - A Double-Edged Sword。
我歸納出公司成長中無可避免的八大挑戰，可以區分為兩個不同的型態：分別是執行上的挑戰（Execution Challenges）和管理上的挑戰 （Governance Challenges），前者包括創新、產品變化、策略和結盟；後者則是學習的文化、領導本質、管理系統及董事會的監督。「水可載舟，也可覆舟」，這些挑戰可以成為機會，也可能是企業的致命傷。
其實，公司可能碰到什麼問題，在公司內部或多或少都會有警訊，就看領導層注意到多少。究竟內部可能出現的致命訊號（Vital Signs）會是什麼？不妨想一想，公司做決策的速度快不快？跨部門的協調能力如何？目標達成的優先順序是否清楚？是不是能從過去成功的光環中跳脫出來？
無論是三個坐標或八大挑戰，很重要的就是如何與別人區隔。記得我與貝爾實驗室的老闆面試時，他反覆地看我的履歷，並且針對我的學歷大大質問了一陣，以他的觀點，他就是找一個「對」的人，因為你將來就是公司的一分子，是造成公司本質（DNA）的元素，公司會因為你或你們而創造出不同的格局。
八大挑戰中，用人是一個學問、產品改變戰略也很重要，若不成，就成為公司的殺手。在此不妨談談「策略」這一環，公司在定策略時，最大的挑戰在於如何用策略為公司創造出不同的格局，比方說你要看清楚市場的真實面、知道何時製造產品又何時可以買產品、能夠承受計算過的風險、也清楚策略達成的目標是什麼。當然定策略也有它的致命點，比方說太過崇拜「技術」，缺乏一步步的策略程序、決定做了又改，反覆不定等等。
思科的購併發展策略（A&D，Acquisition and Development）可以做為很好的個案研究。公司成長到一定的地步，技術、產品、研發團隊能不能跟上市場的需求也是一大挑戰，許多大企業便以購併新公司或買技術來因應市場快速的需求，當然，所有的投資也都有風險，公司可以從內部研發的時間、研發的能力、以及從外部整合的風險投資來計算。
在此提出幾個重點，思科前後兩位執行長John Morgridge , John Chambers的身上，都可以看到經營上的共同信念：不在新市場時機未到時過度投資；不迷信技術，他們相信技術是用來解決客戶的問題。
我想強調的是，多用一分心來面對公司日趨的「複雜度」，就少一分失敗的風險，多一分成功的機會。企業會遇到挑戰是可預見且可以做準備的，就看是否用心經營；忽視公司面臨的挑戰，便不能長久；接受挑戰，化挑戰為機會，才可能成為一個掌控全局、可長可久的永續企業。
