每天一早，光寶執行長林行憲一進辦公室，就先盯著他辦公桌上的四台顯示器看。每天集團各事業部的財務狀況都會以紅、綠、黃色數字秀在這四台螢幕上，林行憲可以從各項數據得知各事業部門今天幫光寶賺了多少錢，「現在只要我一進辦公室，看到螢幕上的數字都是藍或綠色的，就表示這一天『西線無戰事』，各事業部門表現正常。但是若有任何數字超出標準亮了紅燈，就要緊盯部門主管了。」
聚焦哲學／結束馬來西亞、英國生產線
加入光寶已二十五年的總經理滕光中認為，光寶是一家很簡單的公司，管理透明化，大部分的員工都不是很聰明的人，但是都很誠懇，他自認是個平凡人，也習慣這種簡單的環境，所以覺得工作愉快。「多年來，受到這幾位老闆的薰陶，我學會了聚焦、簡單化與客製化量產的能力，做生意要聚焦、聚焦、再聚焦，企業做很多產品，做不好就要結束，把資源移往別處。」
滕光中認為，經營企業，不要把自己搞得胖胖的，不但跑起來喘，人家還會嫌你聲音大。在滕光中接手光寶總經理後，從二○○○年至今，已陸續結束馬來西亞與英國共四個廠的生產線，但是包括LED（發光二極體）及電源供應器產品的年營收卻從一二○億元成長為三一○億元，經濟規模不斷擴大，設備支出卻不斷下降。
另外，光寶由LED起家，二十多年來，從光寶離職出去創業的人也很多，業界戲稱光寶是國內LED界的「人才培訓班」，不過，滕光中認為，主因是光寶的財務非常透明，管理也很簡單，員工很清楚這個產業的獲利及機會，因此可以讓那麼多人出去創業成功。
二○○○年，光寶面對營運上的考驗時，滕光中還把他從光寶主管身上學到的經驗，例如追根究底與誠懇精神，印成小卡片發給員工，「我跟員工說，你們不用背，只要被我罵時就拿出來看看為什麼會被罵，久了就記得了。」
滕光中說，他很喜歡看動物世界的頻道，近幾年，國內科技產業出現價格戰現象，中小型代工業者如雨後春筍般出現，與大廠殺價搶單，「這讓我聯想到動物世界裡，老虎總是一隻一隻出現追捕獵物；狼則是成群行動，而且爭食死肉的生態，不過最壞的是野狗，因為當生態失衡時，野狗群在垂死掙扎之際，連狼都吃。」
滕光中認為，所幸目前科技業內的「野狗」還沒出現，但是業者必須思考，當人人都在搶大訂單時，自己的企業要的是訂單，還是Business，而且要清楚，自己在客戶供應鏈中居於什麼位置，然後回過頭來看自己的供應鏈，營運效率如何達到和客戶一樣的標準，而現在的光寶以光電事業為發展重心，同時研究如何跨入消費性電子產品市場，並且要思考如何在動盪的產業環境中把事業切得更完整，提高營運效率，不追求營收，改要求獲利成長速度。
創意哲學／規定新產品須貢獻三成營收
另外，過去光寶的企業競爭力在於低成本的製造能力，但是在創意上比較不足，為了彌補這項缺點，讓員工更有創造力，光寶的總部大樓規畫成一個創意十足的環境，公司裡有紓壓健身設備，有高球練習區，餐廳的設計是充滿陽光與流水的舒適環境，另外還有「創意角落（idea corner）」讓員工自己挑選傢俱的式樣及顏色，這些設計都是想讓員工更解放，讓創意釋放出來。
林行憲說，光寶的中午休息時間還有員工當DJ播放音樂，目前光寶已推出一款可儲存三千張CD的數位播放機產品，「我打算哪天自己也來當DJ，用這台機器播放音樂給員工聽，而且一定要同時秀出歌詞，因為看到歌詞與只聽到歌聲的感覺是完全不一樣的，有人說，執行長怎麼連員工的健康休閒都要管？我說，就是因為公司裡沒人敢作這樣的決定，所以才由我來做嘛！」
此外，光寶已連續四年舉辦光寶創新獎，請國際工業設計（ID）大師來光寶演講，與員工互動，如此一來，不僅員工的視野不同，光寶也能發掘更多ID人才，而光寶也會不定期舉辦經驗分享會議，讓經營新事業已經開花結果的部門與其他部門分享成功前的失敗經驗。
另外，對於新事業的擴充，光寶也有一個簡單的「金三角」原則，林行憲說，光寶將專注於光電本業，對於發展新事業的審核標準將更為嚴格，決定進入新產業的評估條件為，第一，只選擇高成長性的產業，即光寶在該領域可拿下全球一成市占率或營收達一百億元以上的市場；其次，在該市場裡，光寶要做到產品差異化，例如去年光寶為美商客戶代工的三合一多功能事務機，讓客戶的市占率從零成長到二○％；獲利率與現金流量正常，光寶以投資資本報酬率（ROIC）不低於三五％為標準，這些評估標準可說是帶動光寶成長的「金三角」。
以今年為例，光寶營收成長最明顯的是顯示器業務，預估年營收成長可達一五○％，其他產品的年營收成長則為二○％，其中LED業務不僅營收可成長二成，獲利更可成長五○％，值得一提的是，光寶去年二月成軍的數位相機模組業務部門，不但在五個月內損益兩平，去年還為光寶賺進二千多萬元，今年七月以後，單月出貨量可望破百萬顆，全年出貨量上看千萬顆，已是最大供應商，預估今年約可賺二．五億元。
老大哲學／要做到台灣第一、世界前三
林行憲表示，目前光寶規定每一事業群的年營收裡，有三成必須來自新產品，而且員工分紅裡面，有三成是依照策略目標達成率，七成是依據事業部門的表現，光寶希望藉此制度來激勵員工不斷研發新產品，每月與每季，光寶都會與各事業部負責人召開成長策略會議，營運績效佳的主管就不需要來開月會，只要定期參加季會即可，最近幾個月享有此一「特權」的是LED業務的主管，因為LED事業部的業績比預期好很多。
林行憲認為，光寶是以發展上游零組件為主，主要產品並非終端成品，因此在產業進行調整時，光寶可以看什麼產品流行就做什麼，而且因為累積了許多影像輸入（input）、影像輸出（output）、儲存（storage）及連接（connectivity）等相關的技術，可以很快地切入新產品領域。
早期光寶在要求每切入一個新事業時，一定要以做到「台灣前三大，世界前五大」為目標，如果達不到便不要做，如今這個目標更提升到「台灣第一大，世界第三大」，因此即使過去曾經切入筆記型電腦產業，但因為切入時間太晚而毅然停掉，但目前光寶仍有很多產品出貨量在業界不是第一就是第二，例如LED、監視器、印表機、數位相機模組與電源供應器，都已拿下第一。
一向喜歡研究歷史故事的滕光中說，商業競爭，其實和戰場上的殺戮一樣殘酷，是個你死我活的競賽，他就以秦始皇攻下趙國後，盡殲趙國士兵為例，「趙國有六十萬的大軍，軍人只會殺人，若不聽話會出亂子，所以秦始皇下令把人殺光，這和我們把不行的產品線停掉，把資源放在對的產品線上，其實道理非常相近。像西德統一東德之後，至今都還有資源被分散掉的問題。」
滕光中與光寶一起蛻變
「我在光寶25年，學到最多的是凡事要用心與耐得住煩，這是我覺得光寶得以生生不息的關鍵。」
滕光中是目前光寶週邊與零件事業群總經理，負責光寶近八成的營業額，他管理的LED （發光二極體）事業占光寶今年本業獲利的三成，是光寶眾多事業部總經理中角色最吃重的一位。
滕光中出身眷村，個性豪放，加入光寶是從企畫員開始做起，當時現任光寶副董事長林元生是他的直屬上司，「由於和林元生同在一間辦公室裡朝夕相處了近1年，讓我親眼見識到什麼叫做用心做事，並且學到不少基本功。」
至於從董事長宋恭源身上，讓他學會凡事要耐煩。「還記得我被調去當LED業務時，我向他報告，我不懂什麼是LED，怎麼賣？他說，LED就是一個燈泡下面兩隻腳，正著插，通電了就會亮，插反了就不會亮，這麼簡單，你怎麼不會賣？」
滕光中說，他從未想過要成為總經理，直到光寶四合一，董事長希望他接下光寶總經理，當時他回答，「我愛喝酒、脾氣又不好，講話很粗魯，怎能當總經理？」結果宋恭源說，「你把這些缺點改掉不就好了！」於是，滕光中就成了光寶總經理。
滕光中是湖南人，愛吃辣，很會喝酒，也會抽煙，年輕時能夠一次喝完一瓶高梁酒，1989年滕光中曾經戒過煙、酒，直到91年回到光寶總部，當時公司經營狀況正處於困境，滕光中認為鼓舞士氣最好的方法就是喝酒，於是就帶著大夥去喝酒，破戒之後一直到今年才又戒酒，調整飲食習慣，4個星期下來，他就瘦了12公斤，腰圍從37.5變成33吋，和光寶一樣減肥成功。
光寶從無到有創造了二千億元的營收規模，同時在因應新一世代的產業競爭，也已站穩腳步並追求更大的成長，到底光寶能夠維繫事業成長的主要關鍵因素為何？
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