歐洲盃足球賽圓滿落幕，全程贊助的台灣品牌明基（BenQ）是第一次跨出亞洲與歐洲民眾結緣，董事長李焜耀對於這次的「異國邂逅」，有著深切的觀察與體認，而且就像所有的邂逅一樣，意外的收穫更令人驚喜。
歐足盃
兼具體育經濟與社會治療
《今周刊》問（以下簡稱問）：可否談談BenQ這次贊助歐洲盃足球賽的心得？
李焜耀答（以下簡稱答）：歐洲盃其實是將經濟、社會、政治巧妙予以結合，是全民的休閒活動，也是群體心靈的發洩所。再加上很多經濟活動的涉入，產生龐大的商業行為和就業效應，假設歐洲沒有足球賽的話，會有多少人失業？
歐洲自羅馬時代的競技場到現在的足球盃，算算有兩千年的歷史，從那麼早開始，歐洲人就有利用休閒體育轉移民眾的注意力，當作一種統治術，後續再產生經濟效益和社會心理治療，引發的事件其實很複雜。
我去參觀荷蘭對瑞典那場球賽時，球迷在現場發洩的程度驚人。因荷蘭女王叫Orange，所以荷蘭把橘色當國色，穿上橘色Ｔ恤，頭髮染成橘色，從頭到腳都是橘，非常狂熱。歐足盃其實滿好的，因有錢、沒錢都是球迷，且大家手舞足蹈的程度不相上下，幸好有國際體育運動，不然精力無法發洩。
在這一場幾萬人觀賞的賽事，球場的工作人員就有好幾千人，光是撿球的球童滿場飛，還有專門盯著觀眾席的警衛，球場外的事件不管是保安的控管，或是配合紀念品的銷售、授權等等的經濟活動，均很可觀。
問：所以，您覺得贊助的效應很好？
答：贊助的效益需要長時間觀察，對於BenQ這個品牌在目前的發展階段，贊助歐洲盃足球賽是需要的，魚幫水、水幫魚嘛。也因為贊助，冒出很多新的廠商要跟我們做生意，而且都不是台灣的廠商，原本只是希望針對消費者加深品牌印象，後來竟發現通路商及合作夥伴，很多人都在問BenQ，這是我們的一個跳躍，也是意外的收穫。
問：好像是只要欣賞球賽，都能看到BenQ的廣告？
答：是的，而且只要球員踢角球，就會看到BenQ的logo（商標），在葡萄牙有十幾個球場，每個球場都有，後來知道葡萄牙安排這麼多球場的目的是為了促進觀光。據新聞報導，葡萄牙這次辦足球盃成本一百億元，回收二四○億元，加上歐洲足協也有贊助，葡萄牙門票收入和觀光收益賺到很多。
問：往後會繼續贊助體育賽事嗎？有可能贊助今年的雅典奧運嗎？
答：贊助奧運比較不值得。贊助奧運要給奧委會六、七千萬美元，還要加花其他配合活動的費用，總計約莫要贊助費的兩倍。且奧運觀眾太分散，不知目標客戶在哪裡，不如歐足盃的球迷和BenQ的客戶層比較接近。
如果是賽車這種極限衝力的比賽，也和目標客戶不相近，未來可能也不會考慮。
問：BenQ曾說要走公民品牌，這次敏督利颱風肆虐台灣，您覺得品牌該如何擔負起社會責任？
答：BenQ從事公益的腳步其實沒停過，但問題是出在社會上需要幫忙的太多，如何將捐出去的錢和物資落實在需要援助者的身上，其實難度相當高。
敏督利颱風的危害這麼大，出乎我的意料之外。前陣子聽某位官員說：「水的危害大過火，全國每個縣市常設消防隊，但是卻沒有『救水隊』。」顯示政府的資源沒有投入在水災。
品牌戰
鎖定社會責任和核心競爭力
問：您最初從製造業轉型做品牌，其中的關鍵因素是什麼？
答：我覺得用轉型形容其實不對，一個企業活動不斷擴充到國際市場做品牌是很自然的事，只是台灣類似的例子比較少。台灣只有友訊（D-Link）、宏碁（acer）、合勤（ZyXEL）、華碩（ASUS）和我們等少數幾個品牌，其實，一個正常的企業本來就是要自己做行銷，做品牌是很自然的心態，我覺得很奇怪，自然而然的發展反而在台灣被看成異類。
明基這兩年推BenQ，套句詹宏志說的話——勢態是「又急又猛」。不過畢竟缺乏持續力，還是不夠深入。品牌的難度在於需要長時間的累積。幸好我們可以按照最新的思潮和消費行為去塑造品牌。而且我們是橫跨3C（電腦、通訊、消費性電子）的品牌，路比較廣。
問：最近台灣很多製造起家的公司，紛紛或明或暗嘗試做品牌，您怎麼看？
答：做代工做習慣的公司，必須思考訂單分散，讓風險分散，但是品牌的定位不能和任何一位代工的客戶有所重疊，否則遲早會產生全面性的撞擊，我們的品牌與代工客戶的產品完全不同，彼此不會有衝突，如此才能讓兩個事業同步成長。
其實，很多國際級的企業都同時有品牌及代工業務，譬如佳能（Canon）幫惠普的雷射印表機做代工，但是在噴墨印表機市場，兩家打得很凶。我覺得台灣企業應該思考長遠的發展，品牌是提升長期競爭力無法迴避的挑戰。
問：根據調查，華碩的品牌價值已經超過宏碁，明基則還比較落後，您怎麼看？
答：宏碁是老牌，這幾年的特色愈來愈少，面對華碩的異軍竄起，很多人就覺得宏碁的特色不夠。華碩的主機板有口皆碑，再成功地將品牌延伸到筆記型電腦。華碩的習慣是「跟著做」，把別人的產品自己做一遍，然後做得比別人好，其實品牌的色彩並不鮮明，所要面對的品牌挑戰還很多。那個調查是去年做的，當時BenQ的品牌才做一年多，所以我比較吃虧，我想BenQ的品牌會愈來愈強。
問：您觀察過哪些國際知名品牌，他們有哪些成功之道可供學習？
答：成功的高科技品牌都是老牌的企業，過去十年新興的品牌幾乎都是美國，尤其以軟體業（以廣義而言）為最多，像微軟或思科，至於美國純硬體的新品牌好像沒有，歐洲則只有少數一些通路品牌興起。美國只有一些工業品牌像博通（Broadcom）或傑尼（Genesis）這種品牌出現，可以看得出來，美國已喪失主導世界品牌的能力。
我認為能被消費者看到的新品牌，機會將慢慢流到亞洲，因為亞洲一是製造業發達，二來亞洲的年輕人口高於歐美，對於新式電子產品的接受度比較高，亞洲人上網的時間也比歐美人口多太多，所以近幾年竄出來的新品牌，像是日本的愛普生（EPSON）變得更強了，南韓三星當然更是不可同日而語了。
問：很多人都說明基和友達是台灣公司中最像三星的，你對三星的評價如何？
答：我們和三星既是競爭又合作，因為我們之間有零件買賣關係，當然業務也會競爭。三星的人才素質是一流的，他們很願意訓練人才，人的品質實在沒話說，這一點，日本企業顯得比較不均衡。
韓國深受日本殖民的影響，美軍駐守對韓國也帶來正面影響，像韓國篤信基督教的人口超過一半，韓國企業基本上是全面模仿日本，但卻又更超脫了，因為韓國人企圖心更強，決策明快，日本人不敢有主見，事事要請示上級。
問：如果把友達併入明基，是不是有機會和三星一拚？
答：台灣的企業要在世界取得一席之地，還是要有集團軍打仗，然後再追求獨立旅的作戰能力，但是集團軍是不是要變成統一的旗號是另外一回事，我們目前沒有這個計畫。集團內合縱連橫的深度結盟，是可以減少競爭和資源重複的浪費。
問：因為宏碁仍然持有明基的部分股權，陸續也在賣股票，而且明基的經營團隊並未持有太多股份，有人說如果用惡意購併，有可能奪走經營權，您如何防止？
答：惡意購併就算拿得到股權也拿不到人心。我們會考慮安全的設計，避免此情況發生。
多爬山
加強主管體魄和凝聚向心力
問：公司規定主管一年要爬一次大山，目的為何？
答：選一個上班時間讓幹部一起去爬大山，一方面可以鍛鍊強健的體魄，讓他們的身體更健康，另一方面則可以加強大家的凝聚力。
爬山是長時間體力的煎熬，所以主管們平常就要訓練自己的身體，好處之一是能藉此找出身體的弱點，把身體調好，而實際在爬的時候是高度挑戰狀況，可增加一個人的耐力。而一群人在路上無所不談，遇到體力不濟時也會彼此鼓勵，在爬過大山之後，擁有革命情感的大家，不管你是在友達還是明基，將在工作崗位上凝聚出向心力。（本文轉載自今周刊第395期）
