我在各地演講的時候，常常有人問我要如何做一個好的執行長（CEO）？在我看來，一個執行長最重要的工作是要「培養優秀員工」、「協助企業成長」、「滿足客戶需求」跟「維持競爭優勢」，所以一個好的執行長必須要有五個條件。
第二， 要有永遠學習的心態，要永遠走得比別人快一步，尤其在資訊業（IT）更是如此，我每次演講都會花很多的時間準備，因為那也是讓我得以成長的機會，如果沒有這種心態，你很快就會被你的競爭者淘汰。
第三， 一個好的領導者應該要提供一個好的環境來啟發每一個人的潛能，領導者的角色要像一個交響樂團的指揮，讓每個人都能盡情發揮，但合在一起的時候又能奏出最好的音樂。我自己並不喜歡每一個人都有相同的意見，我喜歡每一個人都有不同的意見，然後透過辯論形成共識，這樣子反而有助後續執行的順利。
第四， 我經常強調人生是一個很長的歷程，不能強求自己在什麼時間就要坐到什麼位置，工作不是像考大學，要求自己三年之內要拿學士學位，五年拿碩士學位，十年拿博士學位，這樣太辛苦了，出來工作不能設定時間，這樣什麼事情都做不好。
第五， 在全球化的潮流下，一個領導者必須要對公司內部的跨文化交流有好的見解，才能協助公司進行跨國管理。我常跟惠普美洲分公司的總裁提到，我的區跟你的區最大的不同，在於亞太區是由十四個不同國家組合起來的，每一個國家的經濟成長率跟成熟度都不一樣，所以如何進行跨文化的交流就很重要，我自己現在在劍橋大學唸管理學博士，論文題目就是研究公司內部跨文化的交流。
我舉個例子，我們都知道東西方因為文化上的差異跟價值觀的不同，經常造成許多誤會，像中國人一向是「有朋自遠方來，不亦樂乎！」基於這一個理念，他們對客人的招待無微不至，但以商業的角度來說，這些動作只不過是「拋磚引玉」，希望花點小錢和時間得到後續的效益。
但一般西方的商人沒有這個概念，當他們來中國經商的時候，一受到特殊的招待就以為這是對方「認可」的表示，所以當他們以為穩握掌心的生意忽然發生了變卦，都覺得莫名其妙，不知道哪個階段出了差錯？
這是因為中國人通常都「先禮後兵」，先建立感情再談生意，但西方人是「先小人，後君子」；表面上看來，後者開門見山，省時省事，前者似乎拐彎抹角，毫無效率，實際上這是異曲同工，必須靈活運用，才能得到最大的效益。所以我並不贊成跨國公司的執行長用同一種方式來進行不同文化的管理，特別是用建立權威形象的方式，這樣反而會造成特定國家的營運停滯不前。
我覺得只要大家有相同的目標就行了，然後看每個國家的資源跟能力來發展不同的策略，惠普的做法是每兩星期固定會有兩個小時的時間，集合亞太區各地的高階主管進行電話線上會議，或者到某一地做面對面的溝通，從這樣的過程中，各區域不但可以清楚了解各自的資源跟文化上的差異，也可以從中尋求互補互利、共生共榮的解決方案。
就資訊業的發展來看，我認為亞太區將是未來全球發展最迅速的區域，尤其大中華地區有後來居上的趨勢，而其中又以中國的成長率最高，當然，中國現在因為成長快速，讓很多人感到威脅，但我認為這種觀念是錯的，我一直強調，在全球化裡不能有「你的成功就是我的失敗」這種心態，全球化的概念是讓每一個國家的每一個人民有繼續學習、增長的機會，大中華地區的互相競爭其實是好事，可以互相刺激競爭力的增長。
尤其資訊業的市場一直不斷在擴大，並不會產生所謂的「排擠效應」，而且台灣在高科技產業跟半導體產業仍有很強的競爭力，台灣在這一方面的優勢還可以持續相當長的時間，但台灣必須在研發上有所突破才能有所成。
這是因為中國人通常都「先禮後兵」，先建立感情再談生意，但西方人是「先小人，後君子」；表面上看來，後者開門見山，省時省事，前者似乎拐彎抹角，毫無效率，實際上這是異曲同工，必須靈活運用，才能得到最大的效益。所以我並不贊成跨國公司的執行長用同一種方式來進行不同文化的管理，特別是用建立權威形象的方式，這樣反而會造成特定國家的營運停滯不前。
我覺得只要大家有相同的目標就行了，然後看每個國家的資源跟能力來發展不同的策略，惠普的做法是每兩星期固定會有兩個小時的時間，集合亞太區各地的高階主管進行電話線上會議，或者到某一地做面對面的溝通，從這樣的過程中，各區域不但可以清楚了解各自的資源跟文化上的差異，也可以從中尋求互補互利、共生共榮的解決方案。
就資訊業的發展來看，我認為亞太區將是未來全球發展最迅速的區域，尤其大中華地區有後來居上的趨勢，而其中又以中國的成長率最高，當然，中國現在因為成長快速，讓很多人感到威脅，但我認為這種觀念是錯的，我一直強調，在全球化裡不能有「你的成功就是我的失敗」這種心態，全球化的概念是讓每一個國家的每一個人民有繼續學習、增長的機會，大中華地區的互相競爭其實是好事，可以互相刺激競爭力的增長。
尤其資訊業的市場一直不斷在擴大，並不會產生所謂的「排擠效應」，而且台灣在高科技產業跟半導體產業仍有很強的競爭力，台灣在這一方面的優勢還可以持續相當長的時間，但台灣必須在研發上有所突破才能有所成。
我自己是相當看好亞洲區資訊業委外市場的前景，近年來，亞洲企業對於委外費用過高而影響採用意願的心態，已經隨景氣好轉而鬆動，大型企業的資訊設備支出也逐漸升高，以惠普來說，最近才跟印度銀行及中國發展銀行簽下長達十年的資訊設備委外合約。
我在資訊業做了二十多年，覺得資訊業的變化真的非常快，我剛開始作工程師的時候，根本沒有網路跟電子信箱，客戶有問題來的時候，你可以慢慢的想解決方式，然後再傳回去給客戶，中間至少有兩個星期的時間可以翹腳休息，但現在網路發明後，反應時間變短了，你必須隨時告訴客戶答案，所以我覺得科技是一把雙面刃，有好處也有壞處，好處是你可以輕易的找到很多資訊，但壞處是會有一大堆電子郵件跟電話纏住你，如果你不能平衡兩邊，很容易就會走火入魔。
像我最近去看一個客戶，他的床底下有一個投影機可以把投影片打到天花板，這樣子他就可以躺在床上處理公事，我回來之後說給同事聽，大家都說這個人實在太誇張了；還有一次我跟四個朋友一起去喝茶，結果每個人都在講手機，大家反而忽略了出來吃飯的目的就是要聯絡感情，更不用談現在的年輕人只知道玩MSN跟ICQ了。
最後我想提一下惠普跟康柏（Compaq）的合併案，當初很多人都不看好惠普跟康柏的合併，認為這樣的合併不會成功，但合併滿一年後，外界對合併案的評價都很正面，很多業界都來請教如何合併，我的回答是「惠普跟康柏的系統整合相當成功」。
很多公司合併後最大的問題就是系統合不來，導致原先合併的雙方溝通不良，操作自然就不靈活，像很多公司合併好幾年後還是兩個電子信箱，但惠普跟康柏在合併的當天，康柏員工的電子信箱就被納入惠普裡，康柏員工可以透過網路看到惠普所有的資料，知道自己在什麼位置，知道公司未來的方向，大家得到相同的訊息，自然有助於溝通的順暢。
我在資訊業做了二十多年，覺得資訊業的變化真的非常快，我剛開始作工程師的時候，根本沒有網路跟電子信箱，客戶有問題來的時候，你可以慢慢的想解決方式，然後再傳回去給客戶，中間至少有兩個星期的時間可以翹腳休息，但現在網路發明後，反應時間變短了，你必須隨時告訴客戶答案，所以我覺得科技是一把雙面刃，有好處也有壞處，好處是你可以輕易的找到很多資訊，但壞處是會有一大堆電子郵件跟電話纏住你，如果你不能平衡兩邊，很容易就會走火入魔。
像我最近去看一個客戶，他的床底下有一個投影機可以把投影片打到天花板，這樣子他就可以躺在床上處理公事，我回來之後說給同事聽，大家都說這個人實在太誇張了；還有一次我跟四個朋友一起去喝茶，結果每個人都在講手機，大家反而忽略了出來吃飯的目的就是要聯絡感情，更不用談現在的年輕人只知道玩MSN跟ICQ了。
最後我想提一下惠普跟康柏（Compaq）的合併案，當初很多人都不看好惠普跟康柏的合併，認為這樣的合併不會成功，但合併滿一年後，外界對合併案的評價都很正面，很多業界都來請教如何合併，我的回答是「惠普跟康柏的系統整合相當成功」。
很多公司合併後最大的問題就是系統合不來，導致原先合併的雙方溝通不良，操作自然就不靈活，像很多公司合併好幾年後還是兩個電子信箱，但惠普跟康柏在合併的當天，康柏員工的電子信箱就被納入惠普裡，康柏員工可以透過網路看到惠普所有的資料，知道自己在什麼位置，知道公司未來的方向，大家得到相同的訊息，自然有助於溝通的順暢。
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