頂著「明日之星」光環的生技業，近年來，前景如坐雲霄飛車般急鼠後向下走滑，國內許多生技公司面臨存亡關鍵，這樣的情形同樣也出現在國外生技公司，全球生技業正面臨泡沫化的考驗。
新任工研院院長李鍾熙透露，台灣的生技產業目前的確有些危機，許多小公司缺資金，今年將是存亡關鍵。不約而同地，台灣經濟研究院生技醫療產業中心研究主任孫智麗也發現，近三分之一的公司處於告急狀態，一位國際藥廠的大中國區副總則大膽預告，到今年底，告急的公司會到達七成。
激情過後 一年燒掉五十億
台灣的生技產業，從二○○○年的炙手可熱、○一年的意氣風發，到○二年的激情過後、○三年的告急倒閉，宛如坐雲霄飛車般一路下滑，已經顯露出若干泡沫現象。生技產業在這幾年間到底燒掉了多少錢？根據台灣經濟研究院的統計，二○○一年是三十八‧六億元，○二年是二十七‧五億元，但是其他專家私底下表示，這個數字絕對是低估，一年燒掉的最少有五十億元。
三年下來，燒掉了一百五十億元，至今還未誕生一樁成功的範例公司。除了少數幾家藥廠，以及醫療器材、農業生技、化妝保養品類，其他的生技公司都在虧損，新藥開發公司有收入的不到二十家，資本額排名前三大的標準新藥公司，營業額幾乎是零。
頂著﹁兩兆雙星﹂的光環，在鉅額獲利與獲利前的埋首耕耘、苦苦等待，宛如地球和月球之間的引力，作用出金錢來來去去的潮汐。雖說生技業是明日之星，然而這個﹁明日﹂卻太遙遠，許多無法短期獲利的生技公司，錢燒光了，便只能自遊戲中黯然退場，與明日之星夢告別。
全球生技熱消退 資金挹注判生死
也許，這也不能怪台灣的生技公司不長進，因為，沒有營收是全世界生技公司共同的現象。賽亞基因總經理陳奕雄說，全球有四六三二家生技公司，賺錢的不到一成；如果要有營收，平均要等四年到八年的時間。
生物技術開發中心產業策進處郭書詳也說，從去年到今年，歐洲的小型生技公司找錢找得特凶，但是募資也特別不順，裁員風盛行，情況最嚴重的甚至裁掉三分之二的員工。美國也好不到哪裡去，許多生技公司無法於公開市場發行，獲得資金的挹注，到今年五月止，市值普遍跌了五○％至七五％。
今年受邀來台參加生技展的一九九八年諾貝爾醫學獎得主穆拉德︵ Ferid Murad︶也說，生技是一條漫長的路，小公司如果一、兩個專案沒做好，可能就會倒閉，所以，生技研發的首要條件就是要有足夠的經費。
既然生技是資金的比賽，技術不值錢的時代來臨，而且全世界都一樣，台灣的資金結構便成為主宰產業最重要的一環。綜觀過去幾年來生技界的重大投資案，募資超過五億元的超過二十件，資金來源多為政府的行政院開發基金、財團和創投公司。
然而，政府投資產業的錢遠低於投資在研發經費，單是﹁基因體醫學國家型科技計畫﹂的研發預算，便高達七十四‧八億元，遠高於投資在產業界的四十五億元，更遑論預計再投入﹁竹科生醫園區﹂的二七三億元、﹁南科生技專區﹂的一二六億元，以及﹁農業生技園區﹂的一百億元。
再看創投公司，據調查，國內創投公司投資於國內的資金，也遠低於國外的金額。觀察創投在國內的投資標的，可以發現這些公司在經營團隊的組成上，大多數的執行長有海外實戰經驗，或是公司的研發小組延聘自國外，顯示投資者仍然重視經營團隊是否有國際性的相關管理和研發能力。
總體來說，台灣產業界獲得的資金挹注並不多，陳奕雄感慨地表示，台灣大部分的投資者都沒有耐心，所以只有短期資金。以研發為基礎，是生技公司的必要條件，台灣尚無成功的模式，每個人都在摸索。
財團金援存活高 成功靠人和策略
有財團在背後支持的生技公司，比較能經得起長期燒錢，像長庚生技，資本額只有一百萬元，但有母公司台塑集團的支撐，不可能倒閉。金車集團下的生物晶片研發團隊，儘管一年虧四千萬元，也絕對撐得住。
財團投資生技產業一般採取兩手策略，一方面投資知識經濟型的新藥開發公司，另一方面則投資接近傳統產業的農業生技和保健食品類公司。雙軌制的經營路線，有點類似 DNA 的雙螺旋結構，曖昧地扭結在一起。
例如，統一集團一方面投資知識經濟型的台灣神隆、華聯生技和統一生命科技，另一方面也靠﹁我的健康日記﹂等保健食品大賺。再如永豐餘集團，也是同時一邊投資短期有營收的農業生技，一邊種植高單價中藥霍山石斛；這種策略的目的無他，就是要有營收，也就是以短期會有營收但爆發力不強的保健食品，支持高風險卻高報酬的新藥。
沒有收入的困境正在嚴厲考驗著那些﹁非寵兒﹂的生技公司──沒有財團支持、不受政府關愛、沒有海外歸國明星學者的公司。一般說來，目前在台灣從事生技製藥產業可能遭遇的困難為，一是公司規模太小，平均資本額只有一‧四億元，另一是產品量產不能配合、法律規範不夠完善，此外，還有國內市場小，國外市場缺乏行銷力量，但最嚴重的還是企業缺乏增資管道。
不過，一位資深創投業者卻有不同的看法，他表示，除了錢，生技公司要成功，重點是人與經營策略。台灣浩鼎生技總裁張念慈也提出他的看法：﹁過去台灣生技投資紊亂，事後也並無評估機制，今日的公司所應擔負的重要任務之一，是要積極扮演改善生技產業體制的角色。﹂
單打獨鬥難成功 合作聯盟找生路
永昕生物醫藥總經理黃一旭，放棄原來的高薪和工作成績，集資一億四千萬元，回台創業。他認為，台灣學研的研發成果不錯，藥物行銷也做得一把罩，就是缺了中間藥品化的步驟，必須把這兩個端點接起來，他觀察到這個斷層，於是回來從事新藥委託生產代工︵ CMO，Contract Manufacturing Organization ︶。
其實，國外大藥廠採行﹁委外﹂策略已行之有年，藥廠釋出部分技術研發業務，由 CMO 承接，一方面可以縮短研發時程， 另一方面能有效控制預算，並加速新藥上市的時間。黃一旭把國外的整套 know-how 搬回台灣，卻發現很難在業界推展合作的觀念。他認為台灣的生技公司習慣單打獨鬥，成功的機會相對較低。﹁美國的產業結構非常齊全，而且，任何一間新藥開發的生技公司，沒有誰是靠自己就起來的，都是採取專業分工。﹂黃一旭說。
這個想法和李鍾熙接著想要做的事不謀而合，他想推動世界型的大計畫，結合公司、機構、學校聯盟的力量，為生技找出一條新路，﹁分散的力量很難打到國際上去。﹂李鍾熙說。
產業的興衰，或許如同人體細胞的新陳代謝，不斷有凋亡的細胞，也不斷有新生的組織。但是，經過三年，一五○億元摸索的代價，台灣的生技界學到了什麼？
