評價一家企業，有兩個角度，就是財務報表和營利模式。兩者最大的不同，在於財務報表反映的是企業過去的表現，而營利模式則是預測企業未來的前景。
其次是，大部分會做生意的人，有很多想法是正確的，但他們通常都將這些想法視為自己的天分或是一種隨機的產生，而未曾做過系統性的分析。以至於許多成功者不知道為什麼成功，許多的成功經驗也無法再複製。如果能夠對各種經營構想進行系統性的分析，也就是我所提出的營利模式評估，對企業現行的經營發展將會是一項有利的檢視工具。
所謂的營利模式，可概分為四個面向：一、公司的定位與策略；二、公司的產品或服務；三、營運流程；四、經營團隊及資源分配。每個面向之下又可分為五、六個條件。基本上，一家公司所具備的條件愈多，成功的機會也就愈大。
現在，我就以《今周刊》曾經報導過的寶成企業為例子；寶成的營利模式，即具備了四個成功條件：
一、找到成功的切入點：在鹿港以做女用布鞋起家的寶成企業，剛開始時所具有的競爭力是成本低廉，在當時台灣還很興盛的製鞋業裡並不算特別，為了尋求突破、找到發展空間，便轉向製鞋技術較高的球鞋產品。但要進入這個新領域，寶成必須能為這個領域解決什麼問題，才能得到注意。
企業的成功有兩個關鍵，就是「機會」和「表現」。找到切入點也只是找到機會，最重要還是要有所表現，而寶成的表現就是「用心」和「追求品質」。寶成發現，台灣製鞋廠的成本雖低，但國際品牌業者卻還是不敢下訂單，問題就出在對品質無法放心。於是寶成斥資興建新的鞋廠，並在建築物間利用透明夾層來建立主管理站，對控制流程的用心一目了然。
當寶成用心做好品質，讓大廠的採購經理、外商主管看到，那麼寶成既有的低價優勢就能發揮績效，因而取得了愛迪達（ adidas )的訂單。就像電腦業中的戴爾（ Dell )因解決了訂單處理與售後服務的問題而進入大廠林立的電腦產業。現在大陸的海爾家電、韓國的三星電子也以「品質」做為切入點而成為產業明星。所以寶成以解決品質問題的決心而進入鞋業的核心，是其成功的起點。
二、定位正確：在接到愛迪達的訂單後，寶成為了擴充業務，就必須爭取新的訂單。然而這次新訂單卻無法只靠低價格和高品質取得，所以寶成必須向新客戶明確界定自己的角色和定位，那就是擁有製造技術的服務公司。
做為專業的製鞋服務公司，必須同時做到對品質、價格、技術與交貨一致的要求。寶成雖已具價格和品質上的優勢，但在技術方面還要再提升。此時，愛迪達所提供的 Know-how （專業知識)便成為強化寶成的資源。寶成利用愛迪達的品質要求與經驗，來改善寶成自己的製造流程，在製造技術上則從塑膠鞋延伸到球鞋。
在價格方面，寶成再利用大陸及東南亞的人力資源，達到成本更加降低的效果。另外，為了準時交貨，寶成就把生產基地分散，以達風險分散的效果。
由於定位正確，寶成的資源就會配置在使客戶滿意的服務上。要能憂客戶之所憂，煩客戶之所煩，才能從一家品牌的鞋廠擴展為多家品牌製鞋的專業大廠。所以，定位正確就能為客戶把事情做到最好。
三、資源配置正確：當定位正確時，企業的資源配置也就會正確。寶成在提升品質與製鞋技術（即由皮鞋轉成塑膠鞋再轉成球鞋)後， 為能正確找出它的客戶CCF （關鍵競爭因素)，必須把資源配置在正確之處，以營造出更大的競爭力。
寶成提出的「讓品牌放心」的口號，就很尖銳地提出它的成功關鍵因素。因為製鞋是個服務業，要成長，就必須擴充客戶群。要擴充客戶群，就必須解決國際品牌業者最擔心的：製造商是否會替我的品牌業務保密？
為了解決客戶的疑慮，寶成便將公司的研發部門，依個別客戶成立專屬的部門，每個部門都是獨立研發，並將研發部門的績效與客戶業績結合，這樣的隔離政策成功地取得客戶的信任。比起其他同業來說，寶成將很大一部分的資源投入在研發，別的業者可能只請一組研發人員，寶成為了服務五家客戶，寧願再多請四組人員，雖然成本提高了，但為了做到「讓品牌放心」，這樣的資源配置就很正確。否則，不清楚自己定位的人，通常就會想要節省人事成本，反而因小失大。
四、集中心力（ Focus )專做自己的優勢： 從運動鞋、運動服裝到各項運動配件，寶成採取的是迪士尼模式（ Disney Model )，非常用心做它的核心業務，而不像其他產業的一些代工廠去自創品牌，這一點非常難能可貴。
＊正因為寶成了解到「客戶得來不易，要為客戶做到極致」，所以它會替客戶在大陸開設連鎖店，協助客戶開闢市場。接下來，寶成還可以再朝客戶的需求尋找方向，例如往運動器材、運動零件、運動流行服裝等處擴張，光是在垂直領域，寶成的生意就做不完了，所以寶成的未來還是潛力無窮。
從以上四點，可以看到寶成在許多營利模式上的設計非常正確，因而得到了今日的成就。但在寶成的轉投資以及公司的連續性方面，卻也看到了問題。
在轉投資方面，由於我在前面的第四點裡提到，寶成光是往運動用品的垂直領域發展，事情就做不完了，應該是沒有餘力去發展金融或銀行，畢竟這與本業的關聯性不大。當然，若只是純投資也可以，但必須知道這筆投資對企業的發展有什麼樣的幫助。
同樣的，轉投資電子業也看不出與寶成本業的關聯性，雖然有一項資源可算是做到重複作用， 那就是工廠管理的 Know-how，但其他就不太有經驗複製的空間。更重要的還是問一句話，投資電子業為寶成帶來了哪些價值？
以這樣的原則來看另外一項轉投資──物流，就顯得較為理所當然，畢竟有了物流就可以替客戶做更多、更廣的服務，具有加分效果，所以這又將成為寶成的競爭優勢。
至於在公司的連續性上，由於寶成是家族經營的企業，因此對於專業經理人的培養還不明顯。這一點對寶成企業的未來會有什麼樣的影響，值得後續再做觀察。
在進入新世紀之後，企業競爭將更形激烈，每跨一步就決定企業的成敗，因此如何評估跨出的那一步就非常重要。同樣的，當個人在進行投資時，光是靠財務報表這個落後指標並不夠，還必須掌握企業的營利模式，才能真正掌握企業的未來前景。
當所投資的企業獲利道理確立，並透過經營團隊將資源做合理有效的分配，以簡單、精緻、有效的營運流程將符合品質的商品或服務推向市場，那麼企業就能立於不敗之地，而投資人也有機會成為市場上的贏家！
劉助為現任貝斯育成集團總裁、 香港創業版上市委員、國際科學園協會（ IASP）常務理事並兼任多家上市公司的獨立董事。
劉助的 e-mail： james.liu@btgi.com.hk
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