台積電是目前全球最大的晶圓代工廠，旗下員工約有一萬五千名，其中約有一千餘名經理級主管，在前一波景氣最差時，這樣的員工人數已接近整個園區的五分之一。面對龐大的員工族群，台積電人力資源處以世界級水準為標竿，為每個部門量身訂做所需的課程。
台積電是目前全球最大的晶圓代工廠，旗下員工約有一萬五千名，其中約有一千餘名經理級主管，在前一波景氣最差時，新竹科學園區的總員工人數降至八萬人以下，當時台積電的員工總數約占整個園區的五分之一弱。這麼龐大的員工族群，到底台積電的人力資源有什麼特色，讓吳思華能夠如此讚不絕口？
台積電人力資源處副總經理李瑞華說，台積電一直以追求世界級水準為目標，因此員工的教育訓練也要追求世界級水準。在不景氣中，企業都節約支出，但為了服務一萬五千名台積電員工，最近三年有關教育訓練的經費卻都在增加。人力資源處將每個部門及員工都視為客戶，為每個單位設計所需的課程。
設立國內最大學習中心──培養自己的種子老師
李瑞華認為，過去台灣企業的教育訓練比較傳統，重視「硬」功夫，如電腦、英文等課程，但是台積電這幾年更重視「軟」課程，例如員工認知、價值觀以及管理能力等配合公司發展方向的課程，另外在做法上也更為彈性，為各部門設計量身訂做的課程，讓員工能夠透過活動一起探索，尋找答案。
為了滿足龐大的員工教育訓練需求，台積電在原來購併自德碁半導體的七廠廠區內，設立一個國內規模最大的學習中心，許多部門主管為了促進部門溝通效率，或是想建立團隊精神，都會在這裡進行各種角色模擬、做團隊遊戲演練，讓員工透過遊戲增加互動及了解。
負責總經理室主管訓練的台積電人力資源服務處處長商大曄說，為了提升水準，台積電在人力資源的各種安排上，都會以業界的標竿為基準，現在她每周都得到外面上兩堂課，一堂是參加康乃爾大學的網路課程（ eCornell )，讓她見識到國外網路教學的進步；另一堂課則是透過國際電話教學（ Tele Class )，打電話到紐約與二十餘位來自世界各地的同學一起上課。
目前台積電選擇了二十餘位像商大曄這樣的種子老師，未來修完課後還要負責在台積電內部建立類似的課程，並且讓台積電員工擔任這些課程的講師。
七成主管是支配與分析型──欠缺有指揮能力的領導者
商大曄畢業於台大社會系，赴美國求學後，曾在德州做過兩年社會工作員；後來在凱登斯（ Cadence )工作十六年， 從工程師一直做到亞太區人事資源總監。加入台積電後，她的客戶變成台積電總經理室的一級主管，負責為這些主管做部門員工的教育訓練。
商大曄特別提到台積電引進的「 DISC 測驗」，是一種關於人類行為語言的測驗，可以藉此了解每個人屬於何種類型，讓主管與部屬之間溝通更有效。 DISC 分別是指支配型（ Dominance )、 影響型（ Influence )、 穩健型（Steadiness )、分析型（ Compliance)等四類人。 目前已有一千多名台積電主管及員工做過，讓大家更了解自己的特質，並且讓各部門的溝通更為順暢。
根據台積電做過的調查， 台積電員工中，工程師占了很大的比率，所以屬於 SC類型的人占了多數；至於在主管裡面則有七成偏重在 DC 類型，主要是台積電的工作要求主管要加強指揮及思考分析，其中總經理蔡力行的類型則落在 DS。 不過，李瑞華認為，若和英特爾或奇異等大企業相比，台積電主管在指揮型及影響型的特質都較低，需要更加強。
兩個月前加入台積電的廖舜生，目前負責的工作是台積電全球學習中心處長，雖然只掛處長的職務，但廖舜生過去的經歷頗為傲人。他擔任過福特汽車中國公司的總經理，後來福特購併馬自達後，他又被派赴日本馬自達擔任董事總經理，負起協助馬自達進行企業改造的工作。
廖舜生加入台積電後，協助建立台積電的線上學習課程，目前總計已建好七百多個課程，由台積電內部的員工擔任主講員，從基礎的 IC 製程到線上設備的維修動作，都用影音錄影的方式儲存，讓所有員工可以在網路上充分學習。
/小檔案/
李瑞華小檔案
出生：新加坡
現職：台積電人力資源副總經理
學歷：美國史丹福大學管理碩士
經歷：朗訊（Lucent）科技公司網路部門亞太區副總經理
奇異（GE）醫療系統中國公司總經理
寶麗萊（Palaroid）大中華區總經理
家庭狀況：已婚
廖舜生小檔案
出生：1960年，生於台北
現職：台積電全球學習發展中心處長
學歷：台灣大學畢業
美國俄亥俄州立大學企管碩士
經歷：福特汽車(信貸)公司中國區首席代表總經理
日本馬自達汽車(信貸)公司常務(董事)總經理
家庭狀況：已婚，育有一子一女
商大曄小檔案
現職：台積電人力資源服務處處長
學歷：台大社會系，德州大學阿靈頓分校社會工作系碩士
經歷：美國凱登斯亞太區人力資源處長
家庭狀況：已婚，育有一子
