首家推出預付卡，卻由遠傳電信的 IF 卡發揚光大；首開綁門號策略，卻被台灣大悉數收割； 率先推出行動數據服務 i-gogo，卻在 i-mode 登場後被遺忘。和信走在趨勢前端，到頭來卻讓對手坐收市場之利，收訊不良是關鍵，在錯的時機推出對的策略也難辭其咎。
九月中，遠傳電信董事長徐旭東放話，遠傳與和信電訊正在談戀愛，希望這場愛情長跑結局圓滿。十月中，台灣大副董事長蔡明興表示，代理和信股權出售的荷蘭銀行已與台灣大接觸，將待雙方查核對方的背景與財務資料後，再談合作事宜。
這兩位重量級人物競相高分貝喊話，雖敵不過大盤下跌的走勢，無法帶動自家股價上漲，卻同時透露出一則訊息，和信即將被購併，看來已經有些苗頭了！更何況，以往和信被購併的傳言甫出，和信電訊董事長辜成允總會在第一時間內跳出來鄭重否認，這次股權出售案消息走漏，他一反常態，態度未置可否。
和信推新服務速度最快 獲利卻遠遠落後
姑且不論和信「股」落誰家，五年前，台灣民營行動電話業務正式開跑，辜成允加入競爭行列，多年來，和信推新服務的速度領先同業，獲利卻一直在同業身後苦苦追趕，和信的營運究竟出了什麼問題？
民國八十七年，總經理兼營運長邱明德坐鎮和信，在辜成允充分授權下，邱明德推出預付卡( Pre-Paid )業務，稍後又祭出買手機搭門號的策略，在市場上掀起一陣話題，但，預付卡用戶的營收貢獻有限，而用戶抱怨「收不到，打不通」的聲音又逐漸掩沒和信在行銷上所做的努力，致使獲利無法大幅成長。
為解決收訊問題，和信汰換既有的朗訊( Lucent )系統，以一五八．五億元購入諾基亞( Nokia )通訊設備， 又以八十七．五億元收購東榮電訊八二％股權成為全區業者，加上 NTT DoCoMo 入股和信，和信蓄勢待發，企圖扭轉「收訊不良」的形象；當時，同業在低月租費上大作文章，和信於是推出哈啦九百專案另闢戰場，但是半年後，用戶數才有顯著成長。
更換系統、合併東榮 辜成允全面介入決策
「經營企業，任何成長只能設下限，成本才設上限。」同業說，當時用戶數急遽成長，低話量用戶還無法接受高資費的觀念，業者不能把高話量族群的營收貢獻額度往下拉。但，平心而論，以當時的競爭環境，和信不得不放手一搏。
哈啦九百無法插足三強鼎立的戰局， 辜成允開始關切營運層面，同年，i-gogo服務上路，辜成允更介入決策執行面，語音市場日趨飽和，換系統、合併東榮之後，和信還有組織管理的問題待解決，辜成允難以說服董事會，和信可在語音市場斬獲豐盛。當下，他必須為股東，為員工、更為自己創造一個肯定賺錢的新願景，辜成允把重點鎖定行動數據市場。
但，邱明德認為，行動數據市場未臻成熟，和信此時全力投入，他持保留態度，辜成允則處處展現他的決心，以 i-mode 服務為例，邱明德與幕僚預估，半年後用戶數為五位數，辜成允卻喊出六位數的規模，對行動數據市場的看法歧異甚大，埋下日後兩人關係生變的種子。
新舊團隊理念不同 邱明德退出 花旗團隊加入
去年，來自花旗銀行的新管理階層陸續加入，新舊經營團隊對策略與管理的觀念不同，已給邱明德三年時間證明實力的辜成允最後選擇靠向新團隊，相信和信營運不佳是出自管理問題。之後，個性溫和的辜成允，在一、兩個星期內，態度出現大轉變，他列舉和信過往的決策錯誤，套入新管理制度，一夕間，辭退重要幹部的祕書，不留商討餘地。
同時， 辜成允也鉅細靡遺要求執行細節，i-gogo、i-mode 推出前，以往不需與會的經銷商基層幹部也被要求到和信總部開會，現場模擬銷售情境，由辜成允驗收成果，在這過程中，辜成允對舊班底的信任也一點一滴地消逝。
今年，邱明德與舊團隊離開和信，他上任時，和信用戶數約四萬，他離開時，和信約有四百萬用戶。細數和信的紀錄，全台第一家推出預付卡，該市場卻由遠傳電信的 IF 卡發揚光大；首家操作綁門號策略，手機補貼市場後來卻成為台灣大主導的局面； 領先推出行動數據服務 i-gogo，卻在 i-mode 登場後被遺忘，和信走在趨勢前端，到頭來卻讓對手坐收市場之利，收訊不良是關鍵，在錯的時機推出對的策略也難辭其咎。
去年轉投資表現不佳 和信待價而沽等待有緣人
此外，和信九十年財務資料顯示，轉投資表現不佳，也是和信的負擔；其中，和宇寬頻網路、和信電訊國際控股與屏訊科技共虧損近五千五百萬元。今年上半年， 哈啦九百的族群效應發酵， 替和信帶來不少營收，但這些錢旋即被投入行銷i-mode 市場。電信市場急速成長的年代，DoCoMo 花了一年半才創造 i-mode 市場，現在，電信產業不景氣，和信要花多久才能等到 i-mode 的春天？
經歷更新升級系統與購併東榮，和信可說是以經營三家公司的成本來經營一家企業，加上轉投資事業，待價而沽的和信，能否頂著 DoCoMo 的光環找到好歸宿，各界正拭目以待！
