五大核心詭論與五大擴充失誤 P.78

為了讓讀者能夠更完整了解蔡明介先生的觀點，因此本刊將把過去兩年他發表過約八萬字的文章集結成書，同時，也將繼續為讀者邀請產業界重量級人士，為本專欄發表新的產業觀察及論點，敬請各位讀者期待。 最近景氣不好，各行各業都出現產能過剩的現象，很多公司受到衝擊，也積極行裁員、合併或分家等調整動作，雖然大家的行動可能不同，但事實上都是在做相同一件事，那就是回歸「核心競爭力」。經過這一波景氣大修正，大家正好重新檢討，B2B 原來是 Back to Basic 而 B2C 是 Back to Core。 要了解核心競爭力， 我覺得美國 Bain & Company 顧問公司合夥人 Chris Zook， 他寫的書︽ Profit from the core-growth strategy in the era ofturbulence (利潤來自核心｜｜激烈變動時代中的成長策略)︾講得相當好，果公司經理人有空讀這本書，並徹底了解什麼是核心( core )，相信會對回歸核心有更深的體會。 回歸核心有很多作法，分家( spin off )是其中的一種，最近宏電進行分家就是範例之一。根據 Zook 書中的統計，從一九九一年至一九九六年，分家後的新公司產生的投資報酬率是三七％， 比同時期 S&P 平均標準一七．五％要高出許多，這是分家強化核心競爭力的證據。 企業會分家，通常是經過長時間擴充，外在環境改變，或是公司幾個事業部門出現客戶衝突，因此企業要面對環境變化而調整。 像百事可樂( Pepsi )過去也經營許多餐廳或其他事業，但是可樂的利潤是所有事業中很重要的一部分，當時可口可樂把產品賣到餐廳時， 就告訴餐廳老闆說，「你們賣 Pepsi 的可樂，其實就是在幫助你們的競爭對手。」百事可樂被逼要重新思考餐廳事業與可樂事業的衝突，終於只把可樂事業留下來， 而像必勝客( Pizza Hut )、肯德基則全部從百事可樂獨立出去。 過去， 很多公司都會多角化( Diversification )，但是多角化把公司弄得很複雜，績效反而更差，很多公司重新再集中焦點，把非相關的事業分出去，結果雖然營業額降低了，但長期來說對客戶與公司都比較好，這種情況最好的案例，就是德州儀器把 DRAM 事業賣掉， 集中全力發展 DSP， 更早之前英特爾結束DRAM 事業並發展 CPU，都是很好的例子。 另外還有一種模式是私人投資( private equity )，這種情況和分家有些類似，但是分家後通常母公司還是新公司股東，但私人投資就是把新公司從母公司買出來，但是母公司不是股東，完全退出經營。 像快捷( Fairchild )從美國國家半導體( NS )分出來後，NS 已不再是股東， 快捷又不斷購併與分離式元件相關的其他公司，壯大在分離式元件領域的實力。快捷的產品是低單價的成熟產品，成長已很有限，占 NS 的比重也不高，分出來後，還是有聚焦的優勢。 而像國巨買飛利浦被動元件事業部，也有類似的精神，國巨也更集中全力發展動元件業。不論是分家或私人投資，大家都是在重整架構，或是重新聚焦，每家公司在做的，都是要強化自己最有價值的部分，回到核心本質。 不過，Zook 也提到，在思考企業的核心時，經常會面臨幾個問題，Zook 歸納出五大詭論(Paradox)，值得拿出來討論。 第一，當一個部門表現愈好時，很可能離最好的境界還有很大的距離，因為表現愈強的部門，很可能就是核心事業，而此事業的成長機會及競爭優勢可能相對最大，因此可以進步的空間也會更大。所以表現最好卻可能仍然 underperforming。 第二，當一個事業越成功時，所面對可以擴充的機會更多，因此可能導致擴充成功或失去焦點而失敗兩者之一的結果。 第三，當一個團隊曾經很強，做過公司的核心產品，甚至還擴充到新的附近領域，這麼風光的團隊，在產業極度變動時，卻可能是最脆弱、最容易被攻擊的一群，因為「成功為失敗之母」，成功後若只延續過去的模式，思考僵化了，發展就會受限制，其至被淘汰。 第四，所有的組織都會阻礙成長，這是組織的慣性，尤其是組織太大時，經理人及員工想法一成不變，產業的調整往往都相當激烈，但組織通常很難跟著調整，因此企業每到一個階段，就要做變動。 第五，有聚焦( focus )才會有成長( growth )，把範圍縮小( narrow thescope )才能創造擴充( create the expansion )。這話說得很玄，但其實很有道理，管理本身就充滿了迷思，所有的經理人，都應該思考企業是不是已站在自己的核心事業了？一旦站定了，是不是沒有畫地自限，有沒有在這個領域中事業極大化了( maximize )？環境本來就是變來變去，機會一直會產生，每個企業都要想，我是不是在核心事業上充分評估過？是不是盡全力發揮擴展了？ 這五個詭論都說得很有意思，值得經理人好好想一想。像第五點，確實是很多企業常常陷入的困境，有些擁有很多部門的企業，當一個部門做得還不錯時，就開始急著去加強其他的部門，結果好的部分沒有花更多時間，競爭力降低，力量又被分散，兩邊都做不好。 像英特爾，早期沒花時間去救 DRAM，把全部心力放在CPU，並且不斷地投資強化核心競爭力，結果成為 CPU 領域中無人能敵的巨人。 英特爾與微軟是個人電腦產業的龍頭，因為他們太強了，兩家公司拿走整個個人電腦產業利潤的八成以上，而事實上，跟著他們走的公司，或是當他們的客戶也比較有錢賺， 這種龍頭廠商， 影響的是整個產業結構，以及整個利潤總和(profit pool )的分布。 若把時間往前推到一九八○年，當時的英特爾、超微及美國國家半導體三家公司，營業額都差不多，但是後來英特爾砍掉 DRAM 事業，全力發展 CPU，而且持續投資，目前英特爾的競爭力當然已不可同日而語，營業額也遠超過另外兩家公司。 選擇一個事業領域，也是在確定自己企業核心的界限，如果這個領域很有發展潛力，加上本身產品及技術都能差異化，就不會陷入價格競爭，同時，一旦股票上市，獲利好推升股價，也會因此獲得更充裕的資金進行再投資，一家公司若有很強的核心，經常可以反映在財務及股價上，對公司的發展會有良性正向的循環。 講到這裡，我想順便提一下，最近我為了聯發的上市，赴香港與投資法人談，的感受很深刻，我覺得，投資人也是客戶的一種，我們賣給客戶 IC， 但是，投資人買股票，卻只是拿到一張紙，他們很期待這張紙未來還能不斷創造價值，因此經理人的責任就是使企業持續地創造績效及價值，否則就對不起投資人的付託。 企業擁有愈強的核心，就更能反映在財務面上，根據 Zook 的統計，如果計算投資回收率，最強的市場領導者如英特爾、微軟可以超過二五％，而第二級的領導者則平均是二二％，至於在平均水準附近的企業，投資回收率約一四％，較差的跟隨者則只有八．六％，最差的一級則降到三．八％。若以一般資金扣除利息及機會成本，照理說投資回收率要有一二％才合標準，顯示即使是一般平均水準的一四％，也只比一二％多了二％而已。 市場領導者如英特爾的投資回收高，因此賺到錢後可以繼續投資，超微及美國國家半導體沒賺那麼多錢，不景氣時還要削減產品、降低投資，當然成長性就受限了，英特爾和微軟不斷地賺錢、投資，把整個產業的利潤吸走了大半，留下來的碎屑則由很多公司分食。 華碩當初推主機板也是好例子，華碩因為產品具有差異化，因此利潤就已經比同業高，他們的經銷商也比別人賺得多，至於上游賣材料給華碩的公司，也因為有錢賺而更願意賣給他們，賣晶片組的愈賣愈多，也會算便宜一點給華碩，華碩與它的上下游也把主機板的利潤吸走大半，與英特爾及微軟吸走個人電腦利潤其實是一樣的，但是大部分人還是願意跟他們做生意，因為跟對人就有錢賺。 不要小看一個核心事業， 像英特爾的 CPU 經過二十年的努力，已經形成一個非常堅固龐大的事業， 當然，現在的英特爾也在尋求轉型，想要開拓 CPU 核心之外的第二個核心，但是英特爾顯然還是要謹記，新的核心還是要充分利用原來在CPU 設計的核心優勢。 企業追求成長是天經地義的事，但是盲目擴充很可能毀了全部，二千年前，亞歷山大大帝在四年內，建立一個從歐洲到亞洲綿延四千英里的帝國，但是因為擴充太快，沒有長期發展策略，結果帝國在他死後幾年就全部解體。如果企業沒有下錨( anchor )在自己的核心事業上全力發展，而是盲目追求擴充，下場就跟亞歷山大大帝是一樣的。相較之下，一千二百年後的成吉思汗帝國也是橫跨歐、亞，卻延續了九十年之久，應該是有採取由核心擴充的管理方式吧！蒙古帝國的四大汗國倒是有點像企業的事業群制度。 亞歷山大大帝在每攻下一個新地方時，他都會面對兩個選擇，一是整頓戰果，二是繼續追擊，結果每次檢討下來，結論都是繼續打下去，這種盲目的擴充當然導致後來的失敗。經營企業時，要先追求核心事業的成功，待戰果已充分整頓完成，再追求下一個核心，而且在選擇新的核心時，一定要充分評估，並且要利用舊有的核心，避免誤入其他領域而導致失敗。 多角化其實是已漸漸成為一個負面的字，過度的分散力量，往往是把自己拉離核心愈遠，Zook 就說，擴充往往沒有給企業帶來正面效果， 反而會出現五種最常見的失敗。第一是，戰爭最忌諱的就是踩到別人最強、防守最嚴密的地方，當敵人已挖好戰壕，架穩機槍，看到入侵者衝過來，一定是來一個、殺一個，別人視為命脈的核心，必然拚老命固守。 一般面對這種防守嚴密但又必須進入的領域之攻擊，通常做法是用英國戰略學家李德哈特說的「間接路線」，採取迂迴攻擊，絕對不要正面衝突。低估對手，而且直接正面攻擊，是擴充時最忌諱的一種，︽孫子兵法︾︿謀攻篇﹀說，「故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，不若則能避之」，要直接攻擊，一定要有雄厚兵力及充分的心理準備。看看微軟在消滅 Netscape 以及英特爾在攻擊 CPU 侵入者的戰法的確是用圍之、攻之；新進者也只能用分之、避之的戰法。 第二種常見的失敗是，過度高估新領域的利潤總和。這也是為什麼許多產業像網路、通訊等都會出現產能過剩的現象，因為大家都認為這些領域的需求會很大利潤總和很多，大家拚命擴充，結果當然供給過剩。任何產業的利潤，其實源自競爭的多寡，原本有利潤的事業，一競爭就沒有了，這是很簡單的道理，大家都知道，但是都會誤判。 利潤其實是受產業結構的影響，策略大師波特在五力分析也說過，內部競爭的強烈與否，會決定產業的整體吸引力，當然也影響到利潤。 英特爾的 CPU 實在太強了，沒有人敢隨便就踩進去，有一個很強的競爭者在裡面，利潤結構就被決定好了， 通常來說， 獲利不好的行業，一定是行業內的競爭者大家都差不多，像DRAM，就是因為有幾個競爭實力都相近的大公司，結果利潤一定不會好，至於掃描器市場，也是大家差不多，門檻也不高，大家又誰也不服誰，利潤當然就不好。 第三種常見的錯誤是，對搭售( bundle )產生的經濟效益出現錯誤估算。一般企業會為了提供一次購足的服務，因此擴充到新的事業領域， 像 Sears 百貨曾經去買提供財務服務的公司，希望能夠提供客戶更完整的服務，但是這種搭售是不是能夠對客戶真正產生價值，卻值得懷疑。為了搭售而去投資新領域，容易陷入策略失焦，同時搭售也不見得能夠產生價值，這是常見的失誤。像半導體整合元件廠( IDM )從頭包到尾， 如此真的比較好嗎？分出來給別人做會不會改善成本結構，會不會提升效率，值得 IDM 好好思考。 第四是，產業環境不斷在改變，新的競爭者也一直出現，像過去柯達只經營底片、相紙，後來跨入數位相機，發現競爭者變成像惠普、佳能這種公司，為什麼說環境變動劇烈？因為連競爭者都不同了，過去柯達是在很成熟的相紙業，但是像惠普是從科技業過來的，專精的技術及反應速度都不同，打的陣仗已經大不同，讓柯達打得很辛苦。 面對新的競爭者， 有時候不僅要從自己的角度去看別人(inside out )，更要從別人的立場來看自己( outside in )。 第五是，很多公司產品愈做愈好，結果就一心追求高階產品，結果反而忽略低階產品市場，甚至低階產品還反而一躍而為主流產品，這種情況在大公司很常見哈佛教授 Christensen 的書︽ Innovator's Dilemma ︾就提過，大公司拚命推動高階產品， 結果低階產品造就了一些小公司，早期英特爾曾把低階 CPU 讓給超微，但是後來低價產品成了主流，英特爾花了很大力氣才把市場再奪回來。 另外像戴爾採取直銷切入個人電腦市場，當時康柏也忽略這一塊，但是後來卻成為左右成敗的關鍵領域。這第五點與第一點「避免正面攻擊」互相呼應，新進公司也是靠大公司在某一市場暴露出弱點時才有機會，管理的詭論無所不在。 硬碟機的發展歷史也遵循相同的軌跡，從十四吋、八吋、五吋到三．五吋，每一代就換不同的領導廠商，因為大家都忽略低階市場的吞噬力量。產業環境變時，如何重新定義自己的核心相當重要，康柏、惠普這兩年來都體會到，只賣硬體是不行的，因此要增加服務比重，但是要做服務需要有很強的人才及技術，康柏於一九九八年買下迪吉多，朝向系統整合及服務方向發展，但是硬體廠和服務商的觀念及文化都很不同，轉型還需要相當時間才能看出成效。 IBM 目前有四成的利潤來自服務部門， 在全球服務部門的員工有十五萬人，IBM轉型成功絕對不是一、兩年的事，早在一九九三年，新的執行長進來後就決定要轉型，轉型前幾年也非常辛苦，八年後才有一些成果。現在康柏、惠普都想做務，英特爾也想轉通訊，但都還在摸索階段，重新定義並建構核心事業，是要花很多時間的。 現在半導體產業也開始出現劇烈的變動，值得大家好好觀察。最近的一些趨勢是，一些原來技術很好的 IDM 廠， 像阿爾卡特、Connexant 等公司，當他們放棄興建晶圓廠，轉為純粹的設計公司時，而中國大陸正在興起，對台灣威脅有多大？如果前面有像 Connexant 這種公司，後面又有大陸的追兵， 台灣 IC 設計業會不會被兩面夾擊？ 這個問題很值得思考，的確，像台積電、聯電這種晶圓代工廠茁壯後，許多中型的 IDM 都開始面臨策略重新聚焦調整的階段，如果一家 IDM 的營業額超過五十億美元，我相信他們依然可以維持自己的晶圓廠，但是若是二、三十億美元以下的中型廠，恐怕就必須朝無晶圓廠的設計公司發展。 這些中型廠朝向設計公司發展，我相信是必然的選擇，也是比較正確的方向，但是，從有晶圓廠到沒有晶圓廠，過程就是一個很大的挑戰，若調整成功，對台灣設計公司來說當然是壓力；可是，在調整的過程中，這些公司的人才也在往外流，對台灣來說這又是個機會，我認為，這種策略調整對台灣的影響是有正有負，結果很難判定。 (蔡明介為智原及聯發科技董事長，email 為 m_k_tsai@mtk.com.tw )