百貨業的戰火從當年 SOGO 進駐東區後正式引燃，經過十多年的廝殺，本土中小型百貨業者在日系百貨大坪數賣場、全客層及迅速擴點的作風下，已漸漸退出競爭者之列，但是在這場淘汰賽中，由王令楣主導的衣蝶百貨非但沒有被擊倒，反而走出力霸百貨營運不佳的陰影，成為唯一能與日系連鎖百貨抗衡的本土百貨業者，在毫無外資、日系品牌的撐腰下，王令楣成功的「衣蝶經驗」的確令人好奇。
吸引年輕多金女性族群
七十九年，今日百貨南西店結束營業，力霸集團於是向第一飯店集團承租賣場改為力霸百貨。不過因為客層重疊，力霸百貨和緊鄰的新光百貨的仗打得格外辛苦，八十年底新光三越百貨開幕後，力霸百貨四千多坪的賣場面積和商品種類都比不過新光三越，而品牌已被定型化，若經營方式不變，將難逃關門命運，在強大的生存威脅下，反而激起王令楣的鬥志，她先用改裝方式因應，後來還是小不敵大，於是八十三年下定決心規畫轉型，投資三億元，將力霸南京店由原來的全客層百貨公司，改為以女性顧客為訴求的女性專門大店。
「與其慢慢等死，不如放手一搏還有機會。」王令楣表示，為配合轉型，店名、賣場規畫、店招也得全面換新，籌備期間，王令楣還向同仁表示不成功便辭職的決心，而她大刀闊斧的作為數次遭到總公司質疑，個性較急的她應對方法是事先預想他人質疑的原因，且提出解決辦法加以說服。
以將「力霸」改名為「衣蝶」為例，父親王又曾本來不同意改店名，認為改店名會流失主顧客，王令楣就告訴他，改店名可以吸引更多顧客，王又曾又說，宣傳要花很多錢，王令楣就提出降低宣傳費的方法，最後王又曾覺得，既然所有問題都考慮到了，這才答應，於是民國八十四年，衣蝶百貨正式開幕。
以十八到三十五歲的女性為客層的衣蝶百貨開幕後，改變了原有客層多是三十歲以上、有地緣關係的商圈形態，不但吸引年輕多金的女性消費族群進入，南西商圈年輕化後，新光三越的業績也連帶成長不少。
絕不允許犯同樣過錯
不過，許多廠商對於衣蝶創立的新要求和堅持無法接受，以化妝品為例，剛開幕時，除了少數幾個國產和日系品牌，根本沒有歐美化妝品品牌，因為廠商不能接受開放櫃的要求，乾脆撤櫃，王令楣仍堅持開放櫃的陳列方式，專櫃廠商不配合，就引進平行輸入化妝品櫃取代，現在衣蝶轉型成功，歐美化妝品櫃才重回衣蝶，此外，衣蝶的 Doorman、五星級廁所等服務創舉，頭兩年也是叫好不叫座，以至於年營業額只有十二億元。
開幕後的衣蝶急欲爭取廠商和消費者的認同，但仍有部分品牌因為同業抵制，無法在衣蝶設櫃，以都會女性為訴求的衣蝶，商品的流行感和更新的要求，讓王令楣不得不開發自營品牌和新商品，想辦法做到商品多樣化，在這種情勢下，自營品牌的專櫃不但讓衣蝶百貨更具特色，旗下品牌也獨立成為分公司，陸續進駐太平洋、新光三越等百貨公司。
此外，為了打贏這場以小搏大的仗，王令楣身邊也培養出一群優秀的創意和商品研發人才，成為王令楣決策時的得力助手，其中又以王令楣當初聘請的日籍顧問、現任副總經理的中野善壽，為支援力霸百貨轉型的主要功臣之一。
雖然衣蝶百貨漸入佳境，但是王令楣表示，她不像以前那麼敢衝，反而變得更謹慎，以前即知即行的作風，現在決定前會先考慮到風險問題，不過，去年結束力霸衡陽店的決定，也足以顯示她作風明快講效率的風格依然不變，王令楣最常掛在嘴邊的一句話就是：「我有許多失敗的經驗，但是我絕不允許自己犯同樣的錯。」
去年營收成長超過一倍
八十八年，衣蝶新館開幕，原本衣蝶本館業績穩定後，賣場無法容納更多廠商設櫃，王令楣計畫投資三億元在本館對面開設衣蝶姊妹館，後來為避免和本館的客層重疊，改經營休閒商品，以十五到三十歲年輕客層為主，在新館籌備期間，由於之前力霸百貨轉型賠了不少錢的王令楣，看到商品單上毛利率低的運動、休閒商品整天提心吊膽，最後還是採納同仁們的建議，狠下心來朝「青少年專門大店」的方向經營。
新館開幕至今，雖然成績比不上衣蝶本館，但是新舊兩館加起來約一萬坪的賣場，不僅有效提高集客力，也讓該商圈的人潮較以往多出兩倍，為衣蝶帶來更多商機。去年，衣蝶二度封館，將客層再鎖定二十五歲的都會女性，朝更特定的專精方向發展，重新開幕後的衣蝶，至今業績已達到三億多元，舉辦周年慶期間各樓層賣場擠滿人潮，同時間緊鄰的新光三越卻出奇冷清，可見市場區隔更細的衣蝶，和當日被日系百貨打得落花流水的力霸百貨，已不可同日而語。
衣蝶百貨轉型成功後，已經有許多品牌等著排隊進駐賣場，每年的營業額呈兩位數成長，去年全省三家店的營業額為五十六億五千萬元，前年為二十六億一千萬元，成長迅速，發行的衣蝶卡也有超過十一萬的會員，外界看衣蝶百貨都認為女人的錢好賺，王令楣卻說，光是商品開發就讓她交了不少學費，只是她從未想過要走回頭路才有今天的成績，她進一步表示，未來四年內，衣蝶將達到全省開七家店的規模。
