網際網路以迅雷不及掩耳的速度發展，美國矽谷也因而成為一個充滿夢想的創業天堂，這些新成立的高科技企業每五天就有一家上市，不僅帶來史無前例的大革命，也創造了無數的財富。而亞洲為了趕上資訊時代的來臨，整個地區也在矽谷化，尤其是資訊大國之稱的台灣，每天都有人在網路與電子商業的領域中，創造一頁又一頁的傳奇。
其中，創業家李廣益也出席參加。李廣益的創業經驗非常豐富，一九八七年他以一百萬美元第一次創業成立了digicom，當時因為經營成功，不久就被購併；之後，李廣益又於一九九八年以七五○萬美元成立了 TransMedia，不到十八個月又被思科( Cisco )以七百萬股股票、大約五億美元的空前天價買下，李廣益不僅因而聲名大譟，身價也跟著水長船高，他的創業經驗以及他對網際網路的看法十分值得與大家分享。以下就是他在此次講座中精采記錄摘要。
二○○一年網路商機達三○兆美元
從一九六○年代開始，科技不斷進步，從大型主機、個人電腦到網際網路的發，每個時期都創造不少很有價值的公司，例如英特爾、國際、惠普、蘋果、乃至後來的思科、網景、雅虎等等，這些公司都有值得我們學習的地方，但最重要的是，隨著網路時代來臨，電子商務絕對是不可避免的趨勢，如何掌握機會、改善科技、創造新事業才是最重要的課題。
網路起飛的關鍵年代在一九九六年，當年美國電信法規大幅修改，全美數個地方性質的網路交換公司開始沒有地方限制，可以互相跨越對方的領域，所以包telecom network、internet network 與 network 都整合在一起；同時，各國為了進入 WTO，各國都要開放通信市場，無形中又將娛樂事業的 cable network結合在一起。在這個趨勢使然下，客戶要求的服務更多，網路的結合也就自然形成。
形成的過程中所帶來的商機是非常可觀的， 是 telecom 網路商機，估計到二○○一年會帶來一‧六 trillion (十兆美元)的商機，若再加上 internetdata service 與 cable 網路，整體商機可達三 trillion，這三個 trillion中主要包含基礎網路形成、設備採購以及服務的產生。如果所有的網路整合後，首先會將目前網路多層次架構的現象，變成單一化的網路，而且因為網路上的資訊幾乎不用錢，如何在網路上提供更有附加價值、更創新的服務來收取更高的營收，變成所有廠商的首要任務。
網路公司營業額雖少 但市值以十、百倍領先傳統產業
從去年開始，網路股或網路概念股都有很好的市值表現。傳統行業以通用汽車為例，它是全世界最大的汽車公司，表現一直很不錯，年營業額達到一七六billion (百萬美元)，為投資者賺不少錢，但它一股只能賺七點多美元元；反觀網路公司例如思科，它的年營業才十二‧二 billion，就已算是全球最大的網路公司，獲利情形也很不錯，但是它的市值已超過三百 billion，是全球僅次於奇異、微軟的第三大公司，相信未來絕對可以超過微軟。
思科之所以有此表現，主要在潛力很大、成長潛力也很大的市場，再舉個例子好了，才成立三個月的 Junipor，銷售額並不高，目前也根本不獲利，但市值卻達十四‧四 billion，這個情形普遍發生在最近才上市的網路概念股上，這也表示投資大眾對這些公司有信心，網路絕對是未來必然的趨勢，像雅虎上市後創造少新的機會，最後也證明的確可以賺錢，雖然賺得錢不多，但每股獲利可高達一一四五美元，這證明了這個商業模式是被大眾看好的。
大眾對思科那麼肯定，不只因為思科創造了好的機會，更重要的是它的策略以及管理方式。思科自從上市以來，每一季或每一年都有四十幾個百分比的成長，雖然 data service 網路已有八成以上的占有率，但在 telecom 網路只占二％，所以思科每年可以百分之百的成長， 成為市值超過三百個 billion (十億美元)的公司，而且因為這個市場實在太大了，思科也不用擔心會犯「反托拉斯」法，其他的競爭者例如朗訊電訊，市值也超過一五○個 billion。
網路產業等於全世界第二十大國家
網路背後究竟是什麼力量驅動著電子商務呢？有一家名叫 autonation 的公司，雖然成立不過三年而已，但它透過網路將展銷室傳送給每一個家庭，徹底改變汽車業展銷形態，買車者可以在家中採購，只要選好車後，全國最接近你家的經銷點就會主動把車子送來給你，雖然網路成立不過短短兩年時間，這家公司年銷售額已達到十五 billion。不過，網路雖然改變了商業模式，但消費者要求的一定更多，例如網路上的資訊一定要更豐富、完整，而且網路服務一定要二十四小時存在。
再舉個例子，亞馬遜書店以往給人的印象就是上網買書，但隨著營業的擴張以及消費者對該品牌的認知，一般客戶都願意跟著亞馬遜走。另外還有網路銀行、證券公司，美國已經有三五％以上在網路上交易，在在顯示電子商務改變商業的模式與生態，只要公司有好的產品、服務，隨時都可以上網，接觸全世界的群眾。
事實上網路生態還在萌芽階段，以生態學來說，剛開始的萌芽分子都以合作的方式共存，同樣地在網路產業中也是如此。Internet 發展已經五年，已經為美國創造二三○萬個就業機會，今年整個網路產業經濟生態，也已經達到五○七billion，事實上今年年初這個數字也不過三○一 billion 而已，成長實在太快了，如果將網路產業當作一個國家的經濟體，已經算是全世界第二十大的國家。
「封包」傳輸才能在網路上進行多媒體服務
公元二○○三年時，據估計全球電子商務可達一‧三 trillion，而全世界上網者在二○○五年會達一 billion，但我相信不久以後，這些數字會被修改得更高。這些數字背後隱藏的意義是，在電子商務不斷成長下，如果公司、企業不願意接受趨勢做改變，就像店家拒絕消費者使用信用卡一樣，十分容易被淘汰的。以往在收音機行業裡，一共花了四十三年時間才讓它普及一億人口；PC 則花了十七年才達到一億人口，而網路只花了五年，所以更顯得網路被廣為接受的速度非常快，如果還要將網路排拒在外，是一件逆著趨勢走的事情。
因為網路的潛力大，使得網路公司在全美上市公司占了八六％的價值，這更顯得網路行銷愈來愈重要。以往小公司因為資金不夠、資金運用不靈活而無法面對市場，如今，每個公司只要有好的產品，就可以經由網路去面對一‧三 trillion的市場以及全世界網路上十億人口，所以雖然進入門檻變低，但服務一定要更周到才行，因為顧客的要求愈來愈嚴格。
因為網路的存在，新的技術、軟體雖然愈來愈容易被架設，但「即時性」變得愈來愈重要，這也是電子商務流行的原因，但正因如此，企業文化必須要很快適應新的商業模式，同時很快地反應客戶的要求才行。
另外，還有一點很重要的是，因為網路的興起，「封包式」取代舊式的傳輸，才能將多媒體的訊號、服務架設在網路上，影、音、文書資料才能互相整合，而新的網路與舊的網路差異，在於舊型網路只能以語音服務為主，而且只局限於「點對點」，多點服務就辦不到了。但是即使新式慢慢取代舊式的傳輸方式後，舊傳輸方式的服務也不容許間斷的。
新舊網路逐漸交替
國內固網已經如火如荼地展開，不論從 telecom 或是 cable 角度，大家都說要建立一個快速的網路，但不管如何，大家一定會與既有的網路結合，所以能夠提供將所有訊號整合於同一網路上的設備，其商機也就顯現出來了。但一下子間我們不可能汰換掉所有舊的設備、技術，只能以漸進的方式取代，所以如果有人能夠將語音與上網的 traffic 分開的生意，也是不錯的機會。
網路發展極致後，它的架構從橫切面來看可以分為三大部分，第一部分是access，這部分主要負責與客戶連接，不論家庭用戶或一般企業用戶等，都由這部分來負責。第二部分是 edge，主要整合來自四面八方客戶的資訊，把它變成單一訊號再送到第三部分──backbone 中做交換。
若從縱切面來看，上面的「智慧網路」部分主要負責信號處理，再將多元化的服務送出去；另一部分則是「網路管理」，不論目前網路如何整合，這縱、橫切面共五大部分是絕對缺一不可，只要少一部分，網路就沒辦法完整的運作。
創業謹守「道、天、地、將、法」
以上是我對網路產業的簡短分析，接下來我要針對我個人的創業經驗來和大家分享。我創業其實很簡單，只有五個要素，我所採行的就是「孫子兵法」中的「道、天、地、將、法」，這個兵法雖然應在兵戎相見的戰場上用，但二十一世紀是一個電子商務的時代，競爭更激烈，所以絕對適用。
我認為一個公司創立時，應該要先有一個願景成立，再來就是定義產品，此後公司的方向也就是「道」就出來了。創業的過程中一定會有挫折，有了「道」才能堅持自己的方向，除非方向有很大的錯誤才能作修改。所謂的「天」，就是我剛剛說的「順天而行」，如果逆著趨勢走，很多事情再努力也不容易成功，所以最重要的就是對市場了解夠，一定要做市場調查，這是非常重要的。
至於「地」就是自己的 position，例如與別人結合，還是自己擁有特殊管道來銷售產品，要對自己所處的地位看得很清楚才行。所謂的「將」，中國人有句俗語「強將手下無弱兵」，所以有一群很強的部屬帶領著所有員工，分享你的願景，有「將」比只有「兵」好很多，而且很重要的是，將領必須要成立自己的團隊才行。最後「法」就是賞罰分明，言出必行，既然訂定出法規後，一定要貫徹始終，不論對各個部門都可以使用。所以「道、天、地、將、法」是我想跟大家一起分享的部分，開創一個新公司時，大家可以拿出來檢討與修改。
購併時先考慮「企業文化」能否相容
我剛剛提到的「道、天、地、將、法」是以中國人的觀念來做，但西方人也有所謂的「七 S 」來檢討公司：Strategy、Structure、System、Staffing、Style、Skill 及 Share value，很多創投用這七 S 來評估一個公司，而這七個 S 也是我願意與大家一起分享的。
另外，一個上市的公司，人重要，錢也很重要，但最不好的現象就是「不把錢當錢看」，第二不好的現象就是「把錢當錢看」，例如尋求資金時，如果你是「了錢而找錢」這是不對的，應該還要看看這些資金會為你帶來什麼附加價值，例如企業保證、管理人才、有經驗的忠告等等。
當別人對我的公司有購併意願時，我第一考慮的就是公司文化是否可以相容，例如產品、技術、團隊進入該公司後，是否可以依舊做很好的發揮？在市場上會不會比自己單打獨鬥要好？如果都可以兼顧，雙方的合作就沒問題。思科在全世界已是購併專家，我們公司四個月前被合併時是第三十五家，到今天為止，思科經併了四、五十家，其實思科的文化一直對接收新公司很歡迎，起碼我們進入後不覺得被「奇怪」地對待。
我們公司創立時，正好是購併風氣盛行的時候，每當我不在辦公室，我的員工懷疑我「是不是去談購併或上市事宜」。如果我們沒有被買走，要將員工的注意力持續 focus 在工作上是一項藝術，但購併之後，由於思科的股票不斷地攀升，所以我也不必花太多力氣在領導管理上(眾人笑)。
最後，如果我還要再創業，我希望可以從我的專長「通信」與「網路」切入，找到下一個有潛力的行業。
二○○一年網路商機達三○兆美元
從一九六○年代開始，科技不斷進步，從大型主機、個人電腦到網際網路的發，每個時期都創造不少很有價值的公司，例如英特爾、國際、惠普、蘋果、乃至後來的思科、網景、雅虎等等，這些公司都有值得我們學習的地方，但最重要的是，隨著網路時代來臨，電子商務絕對是不可避免的趨勢，如何掌握機會、改善科技、創造新事業才是最重要的課題。
網路起飛的關鍵年代在一九九六年，當年美國電信法規大幅修改，全美數個地方性質的網路交換公司開始沒有地方限制，可以互相跨越對方的領域，所以包telecom network、internet network 與 network 都整合在一起；同時，各國為了進入 WTO，各國都要開放通信市場，無形中又將娛樂事業的 cable network結合在一起。在這個趨勢使然下，客戶要求的服務更多，網路的結合也就自然形成。
形成的過程中所帶來的商機是非常可觀的， 是 telecom 網路商機，估計到二○○一年會帶來一‧六 trillion (十兆美元)的商機，若再加上 internetdata service 與 cable 網路，整體商機可達三 trillion，這三個 trillion中主要包含基礎網路形成、設備採購以及服務的產生。如果所有的網路整合後，首先會將目前網路多層次架構的現象，變成單一化的網路，而且因為網路上的資訊幾乎不用錢，如何在網路上提供更有附加價值、更創新的服務來收取更高的營收，變成所有廠商的首要任務。
網路公司營業額雖少 但市值以十、百倍領先傳統產業
從去年開始，網路股或網路概念股都有很好的市值表現。傳統行業以通用汽車為例，它是全世界最大的汽車公司，表現一直很不錯，年營業額達到一七六billion (百萬美元)，為投資者賺不少錢，但它一股只能賺七點多美元元；反觀網路公司例如思科，它的年營業才十二‧二 billion，就已算是全球最大的網路公司，獲利情形也很不錯，但是它的市值已超過三百 billion，是全球僅次於奇異、微軟的第三大公司，相信未來絕對可以超過微軟。
思科之所以有此表現，主要在潛力很大、成長潛力也很大的市場，再舉個例子好了，才成立三個月的 Junipor，銷售額並不高，目前也根本不獲利，但市值卻達十四‧四 billion，這個情形普遍發生在最近才上市的網路概念股上，這也表示投資大眾對這些公司有信心，網路絕對是未來必然的趨勢，像雅虎上市後創造少新的機會，最後也證明的確可以賺錢，雖然賺得錢不多，但每股獲利可高達一一四五美元，這證明了這個商業模式是被大眾看好的。
大眾對思科那麼肯定，不只因為思科創造了好的機會，更重要的是它的策略以及管理方式。思科自從上市以來，每一季或每一年都有四十幾個百分比的成長，雖然 data service 網路已有八成以上的占有率，但在 telecom 網路只占二％，所以思科每年可以百分之百的成長， 成為市值超過三百個 billion (十億美元)的公司，而且因為這個市場實在太大了，思科也不用擔心會犯「反托拉斯」法，其他的競爭者例如朗訊電訊，市值也超過一五○個 billion。
網路產業等於全世界第二十大國家
網路背後究竟是什麼力量驅動著電子商務呢？有一家名叫 autonation 的公司，雖然成立不過三年而已，但它透過網路將展銷室傳送給每一個家庭，徹底改變汽車業展銷形態，買車者可以在家中採購，只要選好車後，全國最接近你家的經銷點就會主動把車子送來給你，雖然網路成立不過短短兩年時間，這家公司年銷售額已達到十五 billion。不過，網路雖然改變了商業模式，但消費者要求的一定更多，例如網路上的資訊一定要更豐富、完整，而且網路服務一定要二十四小時存在。
再舉個例子，亞馬遜書店以往給人的印象就是上網買書，但隨著營業的擴張以及消費者對該品牌的認知，一般客戶都願意跟著亞馬遜走。另外還有網路銀行、證券公司，美國已經有三五％以上在網路上交易，在在顯示電子商務改變商業的模式與生態，只要公司有好的產品、服務，隨時都可以上網，接觸全世界的群眾。
事實上網路生態還在萌芽階段，以生態學來說，剛開始的萌芽分子都以合作的方式共存，同樣地在網路產業中也是如此。Internet 發展已經五年，已經為美國創造二三○萬個就業機會，今年整個網路產業經濟生態，也已經達到五○七billion，事實上今年年初這個數字也不過三○一 billion 而已，成長實在太快了，如果將網路產業當作一個國家的經濟體，已經算是全世界第二十大的國家。
「封包」傳輸才能在網路上進行多媒體服務
公元二○○三年時，據估計全球電子商務可達一‧三 trillion，而全世界上網者在二○○五年會達一 billion，但我相信不久以後，這些數字會被修改得更高。這些數字背後隱藏的意義是，在電子商務不斷成長下，如果公司、企業不願意接受趨勢做改變，就像店家拒絕消費者使用信用卡一樣，十分容易被淘汰的。以往在收音機行業裡，一共花了四十三年時間才讓它普及一億人口；PC 則花了十七年才達到一億人口，而網路只花了五年，所以更顯得網路被廣為接受的速度非常快，如果還要將網路排拒在外，是一件逆著趨勢走的事情。
因為網路的潛力大，使得網路公司在全美上市公司占了八六％的價值，這更顯得網路行銷愈來愈重要。以往小公司因為資金不夠、資金運用不靈活而無法面對市場，如今，每個公司只要有好的產品，就可以經由網路去面對一‧三 trillion的市場以及全世界網路上十億人口，所以雖然進入門檻變低，但服務一定要更周到才行，因為顧客的要求愈來愈嚴格。
因為網路的存在，新的技術、軟體雖然愈來愈容易被架設，但「即時性」變得愈來愈重要，這也是電子商務流行的原因，但正因如此，企業文化必須要很快適應新的商業模式，同時很快地反應客戶的要求才行。
另外，還有一點很重要的是，因為網路的興起，「封包式」取代舊式的傳輸，才能將多媒體的訊號、服務架設在網路上，影、音、文書資料才能互相整合，而新的網路與舊的網路差異，在於舊型網路只能以語音服務為主，而且只局限於「點對點」，多點服務就辦不到了。但是即使新式慢慢取代舊式的傳輸方式後，舊傳輸方式的服務也不容許間斷的。
新舊網路逐漸交替
國內固網已經如火如荼地展開，不論從 telecom 或是 cable 角度，大家都說要建立一個快速的網路，但不管如何，大家一定會與既有的網路結合，所以能夠提供將所有訊號整合於同一網路上的設備，其商機也就顯現出來了。但一下子間我們不可能汰換掉所有舊的設備、技術，只能以漸進的方式取代，所以如果有人能夠將語音與上網的 traffic 分開的生意，也是不錯的機會。
網路發展極致後，它的架構從橫切面來看可以分為三大部分，第一部分是access，這部分主要負責與客戶連接，不論家庭用戶或一般企業用戶等，都由這部分來負責。第二部分是 edge，主要整合來自四面八方客戶的資訊，把它變成單一訊號再送到第三部分──backbone 中做交換。
若從縱切面來看，上面的「智慧網路」部分主要負責信號處理，再將多元化的服務送出去；另一部分則是「網路管理」，不論目前網路如何整合，這縱、橫切面共五大部分是絕對缺一不可，只要少一部分，網路就沒辦法完整的運作。
創業謹守「道、天、地、將、法」
以上是我對網路產業的簡短分析，接下來我要針對我個人的創業經驗來和大家分享。我創業其實很簡單，只有五個要素，我所採行的就是「孫子兵法」中的「道、天、地、將、法」，這個兵法雖然應在兵戎相見的戰場上用，但二十一世紀是一個電子商務的時代，競爭更激烈，所以絕對適用。
我認為一個公司創立時，應該要先有一個願景成立，再來就是定義產品，此後公司的方向也就是「道」就出來了。創業的過程中一定會有挫折，有了「道」才能堅持自己的方向，除非方向有很大的錯誤才能作修改。所謂的「天」，就是我剛剛說的「順天而行」，如果逆著趨勢走，很多事情再努力也不容易成功，所以最重要的就是對市場了解夠，一定要做市場調查，這是非常重要的。
至於「地」就是自己的 position，例如與別人結合，還是自己擁有特殊管道來銷售產品，要對自己所處的地位看得很清楚才行。所謂的「將」，中國人有句俗語「強將手下無弱兵」，所以有一群很強的部屬帶領著所有員工，分享你的願景，有「將」比只有「兵」好很多，而且很重要的是，將領必須要成立自己的團隊才行。最後「法」就是賞罰分明，言出必行，既然訂定出法規後，一定要貫徹始終，不論對各個部門都可以使用。所以「道、天、地、將、法」是我想跟大家一起分享的部分，開創一個新公司時，大家可以拿出來檢討與修改。
購併時先考慮「企業文化」能否相容
我剛剛提到的「道、天、地、將、法」是以中國人的觀念來做，但西方人也有所謂的「七 S 」來檢討公司：Strategy、Structure、System、Staffing、Style、Skill 及 Share value，很多創投用這七 S 來評估一個公司，而這七個 S 也是我願意與大家一起分享的。
另外，一個上市的公司，人重要，錢也很重要，但最不好的現象就是「不把錢當錢看」，第二不好的現象就是「把錢當錢看」，例如尋求資金時，如果你是「了錢而找錢」這是不對的，應該還要看看這些資金會為你帶來什麼附加價值，例如企業保證、管理人才、有經驗的忠告等等。
當別人對我的公司有購併意願時，我第一考慮的就是公司文化是否可以相容，例如產品、技術、團隊進入該公司後，是否可以依舊做很好的發揮？在市場上會不會比自己單打獨鬥要好？如果都可以兼顧，雙方的合作就沒問題。思科在全世界已是購併專家，我們公司四個月前被合併時是第三十五家，到今天為止，思科經併了四、五十家，其實思科的文化一直對接收新公司很歡迎，起碼我們進入後不覺得被「奇怪」地對待。
我們公司創立時，正好是購併風氣盛行的時候，每當我不在辦公室，我的員工懷疑我「是不是去談購併或上市事宜」。如果我們沒有被買走，要將員工的注意力持續 focus 在工作上是一項藝術，但購併之後，由於思科的股票不斷地攀升，所以我也不必花太多力氣在領導管理上(眾人笑)。
最後，如果我還要再創業，我希望可以從我的專長「通信」與「網路」切入，找到下一個有潛力的行業。
