「百年老店」大同（2371）的經營權之爭戲碼，於2020年底暫告落幕後，新經營團隊如何改造大同？怎麼讓投資人，對這家20年沒發股利的公司重拾信心？始終是外界高度關注的焦點。
本月10日，接任大同董事長近1年的盧明光，在「台灣併購與私募股權協會」舉辦的「2021國際投資論壇」中，發表演說時形容，帶領大同轉型，猶如「讓大象跳舞」，因為這家公司實在是「老又大」。
盧明光說，去年12月23日接掌大同時，他就在記者會上公開宣示，要在1年內，重塑公司形象；2年內，讓9大事業部、10家子公司都賺錢；3年內，透過策略聯盟、併購等方式，加速大同成長；5年內，讓公司營收提升至1000億，使新事業營收，超過舊事業。
盧明光強調，他的策略方向依然會「顧本」，「所以，舊有的事業，電力、電纜、馬達、家電、系統整合，我還是要顧好、做優化；所謂優化，就是讓營業額做到最大，目標是希望營收最大化，費用最小化。」
在新興事業規劃方面，盧明光稱，主要包括電動車馬達、智慧能源、智慧醫療等3項，「我們利用自身馬達專長，開發電動巴士、電動商用車的驅動器和馬達；此外，大同很早就在做資訊系統，現在還有系統整合，所以我們往5G、AI、AIoT方面進攻；最後，我希望加大智慧醫療的部分，帶動未來成長。」
談如何活化大同資產 直言賣土地報酬最低
對於該如何活化大同的資產，盧明光直言，「我不能賣土地，如果我賣土地，以後的人一定會罵死我」，活化資產就是要把土地，做有效的開發。
具體策略方面，他舉例說道，如果出售芙蓉大樓的土地，估計可獲得80到90億，但若「請台新、國泰或富邦人壽，我們來合建，他有錢、我有土地，大概可以獲利150億；另一個例子，假設我有錢，和銀行關係很好，我自己來建，然後出售，每坪250萬到300萬，為公司帶來的獲益，就超過250億。」
「活化資產有不同的方式，賣土地最快，但賣土地，對公司未來整個資產報酬而言，是最低的。」盧明光強調。
除了顧好舊有事業、規劃新興事業外，盧明光也透過讀書會等較「軟性」的方式，試圖改變大同的企業文化，他以近期閱讀的《稻盛和夫如何讓日本航空再生》為例指出，若將書中提到的「阿米巴經營法」，落實在企業管理上，就能讓每個事業部，都是一個利潤中心，大家都有成本觀念。
盼每年替員工加薪 要讓股東有股息可領
盧明光也以1頁題為「企業經營不賺錢是罪惡」的簡報強調，大同是很老的公司，已經多年沒發股息，有時有加薪，有時沒加薪，「我現在告訴他們說，每年都要加薪，我也希望讓股東，都能夠配股息。」
至於如何才能達成配發股息的目標？盧明光於論壇結束，接受媒體採訪時，提到2項因素，「第1個，我們賺錢，但因為中間有累計的虧損，主管單位會說，你累計虧損沒抵掉以前，沒辦法發（股利）。」
他接著說道，「另一個方法，如果大股東們同意，用減資的方式，那這樣可以發（股利），但他們會想，減資會讓持股變少；其實，減資之後，你市值還是在啊！（股票）價格會往上一點啊！但這點，就要破除大股東心理的障礙。」
盧明光形容，大同過去是1個火車頭，拉9個事業部，未來將從單一引擎，變為多元引擎，「我們現在訓練，讓每個事業部，都是老闆，都有成本觀念，讓它跑得快一點。大同人都很老實，但不夠靈巧，要加強內部文化教育，樹立新願景，才能帶動企業文化改變。」
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