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家樂福併購頂好、JASONS 公平會提4大條件審議通過

家樂福併購頂好、JASONS 公平會提4大條件審議通過

蘇君薇

焦點新聞

今周刊資料照

2020-12-10 11:00

家樂福併購頂好、JASONS Market Place,震驚市場,經公平會審查,決議通過,並提出4大條件,確保此結合案整體經濟利益,大於限制競爭之不利益,保障中小型供應商。對此,家樂福已做出回應。

今年6月初,家樂福突拋出震撼彈,宣布收購全台199間頂好Wellcome超市,以及25間JASONS Market Place,加速在台灣的超市展店營運,藉此成為台灣市佔率第二的超市通路。本月9日,結合案經公平會審議後通過。

 

公平會表示,此結合案屬於量販超市業者之水平結合,經綜合考量,業者結合後對市場的市佔率、市場結構及市場集中度變化之狀況,尚不致對市場競爭產生實質減損效果;且結合後,可擴大採購規模、降低商品成本,整合銷售網絡及發展線上業務,提昇物流配送效率,有助提供消費者更優惠價格及便捷服務,增進消費者利益。

 

不過,公平會指出,家福公司上游供應商統一企業公司,以及所屬企業集團共計持有家福公司40%股份,商品供應之交易條件可能存在「無正當理由為差別待遇行為」之疑慮。

 

結合後,家福公司與惠康公司議價能力提高,中小型公益商或因議價能力不足退出參與結合事業通路之可能,且中小型供應商轉換通路業者尚須投入相當心力,或將造成中小型供應商退出經營,減損產品多元性,影響消費者權益。

 

為消除上述疑慮,確保結合案之整體經濟利益大於限制競爭之不利益,公平會依照《公平交易法》第13條第2項規定,提出4大條件:

 

第一,若家福公司少數股東同時為實際或潛在供應商時,家福公司與該少數股東之交易應為常規交易,且不得要約或承諾給予該等少數股東間的商業條件(包含但不限於附加費用),在整體觀察之下,相較於相當情形下之相當地位的供應商,明顯優待該等少數股東。

 

第二,結合實施次日起3年內,家福公司應維持其目前針對平均月進貨金額低於新台幣100萬元之中小型供應商設置之專案,並確保此等專案如有修改或替換,整體而言不會對中小型供應商更為不利。

 

第三,結合實施次日起3年內,家福公司無正當理由或未予合理通知時,不得終止或將任何中小型供應商自供應商名單中除名,若有終止或除名情事應附理由,並允許該中小型供應商有機會向家福公司高階經理人請求覆審該終止或除名的決定。

 

第四、結合實施當年度起3年內,於每年4月1日前應提供公平會兩項資料-家福公司與該等少數股東或其繼受人間現行有效之供應合約 (含任何附件或修正)之影本,以及與該等少數股東間之商業條件(包含但不限於附加費用);有關中小型供應商之家數及家福公司自該等中小型供應商採購之總金額之年度報告。

 

針對此結合案通過,家樂福9日晚間回應表示,有關公平交易委員會通過家福股份有限公司取得惠康百貨股份有限公司100%已發行股份之結合申報案,家樂福誠摯歡迎頂好超市和Jasons Market加入家樂福這個大家庭,未來家樂福將持續以消費者權益為最優先考量,提供消費者更優惠的商品及服務。

 

廖唯傑則成立科技部,負責導入ERP系統,讓管理者能即時掌握公司狀況,並優化營運效率,也讓產品整體毛利從7%提升至14%。

 

至於中國事業體,兄弟倆從外找來資誠、勤業等會計師事務所的專業人士,「一同開會很多次,提出整併計畫。」廖唯傑回憶,當時曾擬出一份超過百頁的計畫書,指出中國無錫廠關閉止血的必要,「但那是父親前往中國開設的第一家工廠,他捨不得關。」這讓過去皆以討論定案公司事務的父子3人,關係一度緊繃。

 

幾經討論最終保留無錫廠,進行內部改革。至今將原本4座工廠整合成2座,員工從3千人降至1千5百人,並還掉逾20億元債務。

 

華夏

華夏位於新竹香山區的玻璃工廠,至今維持24小時運作。(攝影/翁挺耀)

 

自創品牌 從中國紅回台灣

 

同時,兄弟倆也自創品牌來建立戰功,讓華夏玻璃從B2B擴展至B2C。「先從中國開始,因為市場較大。」也因此,以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生,兄弟倆先建立官網,再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷,利用2、3年時間建立知名度,再到阿里巴巴等電商販售。

 

「營業額從台幣約1千多萬元,曾成長至高達4億元。」中國市場成熟後,3年前把品牌移師台灣,「以Aqua Soul命名,不同於在中國走商城平價路線,台灣改走飯店、百貨等較精緻、高單價通路。」

 

以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說,售價2980元,比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近30倍。廖冠傑不諱言一路跨過的關卡,「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說,當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達15%,遠高出一般玻璃產品的5%至10%。

 

今年上半年,自有品牌的電商業績是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌營收約占整體5%至10%,希望未來可提升至20%。」廖冠傑透露,接下來華夏玻璃要提供一站式與客製化服務,包辦不同價位的玻璃容器,明年1月準備在新竹科學園區附近開出第一家實體店面。至於中長期則計畫到緬甸或柬埔寨設廠,與印度、東南亞國家設立合資公司,也是可能的選項。

 

廖冠傑解釋,客製化服務是發展自有品牌過程中意外發現的藍海。「有些客戶沒被服務到。」他拿出具質感的霧面黑色玻璃罐舉例,「為避免陽光照射,客戶要求漆上黑色。」訂單從一個月幾千個成長至30萬個,類似案例多達20件,且毛利率比一般產品高出5%至7%。

 

今年受疫情影響,再度考驗這對兄弟的掌舵能力。廖唯傑於年初就超前部署,「一聽說澳洲原料可能因海運延宕,就趕緊聯繫印度廠商,一次試驗後,便大幅提升進貨量至以往2倍。」讓現在即使滿單,原料也供應無虞。

 

「接班,就是要做不一樣的事!」廖冠傑下了這樣的注解。將華夏玻璃品牌化、數位化、客製化是第4代鎖定的藍海,兄弟倆讓老字號玻璃廠重新擦亮了招牌。

 

華夏玻璃

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