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奇異前執行長傑克·威爾許逝世,享年84歲!任內裁員10萬人,生前飽受爭議,他給世界留下什麼?

奇異前執行長傑克·威爾許逝世,享年84歲!任內裁員10萬人,生前飽受爭議,他給世界留下什麼?

吳曉波

產業動態

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2020-03-03 11:30

來源:吳曉波頻道
作者:吳曉波

 

昨天,傑克·威爾許去世,享年84歲。他是美國工業時代最後的傳奇,在他之後才是屬於賈伯斯、貝佐斯和祖克柏的時間。我只在1999年的上海《財富》年會上,遠遠地聽過他的一次演講,他當時講過一段話,大意是:「我對中國很陌生,但我相信它會很強大。」

 

公司的每個事業都「數一數二」,那麼在競爭中的定價權就會很大,公司結合體的風險就可以分散。

——傑克·威爾許

 

1960年,25歲的傑克·威爾許博士畢業,以助理工程師的身份進入通用電氣公司GE,年薪1.05萬美元。20年後,他成了這家公司的董事長兼總裁,又過了20年,他在巔峰時刻離去,被稱為「全球第一CEO」。

 

 

他自嘲說,「我經歷了許多的起起伏伏,就是從王子到豬玀,然後再反過來的過程」。確切地說,這也是GE的百年寫照。

 

 

如果要把100年的美國工業史濃縮到一家企業身上,那麼,GE也許是唯一的標本。

 

它的創始人是美國史上最偉大的發明家湯瑪斯·愛迪生。

 

1878年,愛迪生創立愛迪生電燈公司。1892年,愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合併,成立了通用電氣公司GE。1884年,華爾街推出道·瓊斯工業股票指數,愛迪生的公司就是最初的30支股票之一,百年後的今天,它是僅剩的一支。

 

GE的百年常青,是一次次的死去活來,正如彼得·杜拉克所感慨的,所謂的「百年企業」是不存在的,它們之所以能夠活下來,僅僅因為在某些極危急的時間點,出現了一個異端般的拯救者,他們改變了既有的軌跡,讓企業因面目全非而得以倖存。

 

 

在這個意義上,百年企業無規律可循,是不可追求的,傳奇俱是小機率的異數。

 

1960年,當年輕的威爾許踏進GE工廠大門的時候,正處在美國工業最為黃金的時代。在二戰結束的時候,GE還是一家純粹的美國公司,有30多家工廠,而到1976年,GE在美國的製造廠已經擴展至共224家,同時在全球24個國家擁有113家製造廠,已然是一家龐大的跨國公司。

 

更為典範的是,GE是多元化戰略的忠實實踐者,從最早期的白熾燈、無線電,到冰箱、空調等日用家電,再到工業機械領域,從商業飛機、核潛艇的引擎到雷達高度計,GE的產品線長到難以計算,它還曾經擁有一家專門播出浪漫喜劇的電視網。GE中央研究院的工程師獲得過諾貝爾物理學獎。

 

1980年,威爾許被推上了GE董事長的寶座。當他興致勃勃地坐上去的時候,寶座的底部已經在冒煙了。

 

這艘「超級油輪」似乎駛進了效率低下的淺水灘。在40.4萬名僱員中,居然有2.5萬名經理管理者,130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。有一次,他在簽一份文件的時候驚訝地發現,在他之前已經有16個人簽過了「同意」,他問自己:「我多簽上一個名字究竟有什麼價值?」

 

 

脫離了業務調整和管理創新,戰略變革無從談起。威爾許在自傳中,一再表達類似的觀點。

 

他在剛剛當上董事長的時候,曾跑去求見杜拉克,諮詢有關企業成長的課題。杜拉克送給他一個簡單的問題:「假設你是投資人,通用電氣這家公司有哪些事業,你會想要買?」

 

這個大哉問的問題對威爾許產生了決定性的影響。

 

經過反覆思考,威爾許作出了著名的策略決定:GE旗下的每個事業,都要成為市場領導者,「不是第一,就是第二,否則退出市場」。

 

 

正是在這個原則下,威爾許開始對龐雜的業務線動起了大手術。

 

GE的電器部門有4.7萬員工,每年的利潤只有一億美元,所以,它成為了被拋棄的「乾癟果子」。威爾許把電視機業務出售給湯姆遜,換回了它的醫療事業部,GE的冰箱業務則整體賣給了中國的海爾。

 

而一些不起眼的邊緣業務,卻得到了擴張。威爾許上任開始,GE信貸部門的人數不到7,000名,卻貢獻了接近一億美元的利潤,他決心下注這一賽道。到他離任的時候,GE金融服務集團的資產從110億美元陡增到3,700億美元,成為新的戰略級「母牛」。

 

在冷酷的業務大洗牌中,威爾許砍掉了1/4的企業,裁員10萬多人,為自己贏得了「中子彈傑克」的綽號,他走到哪裡,哪裡就可能引發一場大爆炸。

 

在管理創新上,威爾許是「六標準差(Six Sigma)」管理法的最高調的佈道者,他因此又有了另外一個綽號「六標準差傑克」。

 

六標準差是一種管理策略,它是由摩托羅拉工程師比爾·史密斯於1986年提出的。這種策略主要強調製定極高的目標、收集數據以及分析結果,通過這些來減少產品和服務的缺陷,最終實現「零缺陷」。

 

威爾許從1996年開始,在GE全面推廣六標準差法,他要求GE的業務領導者必須都變為六標準差領導人,為此他調整了公司獎勵計劃——年終獎的60%取決於盈利,40%取決於六標準差實施結果。

 

六標準差被認為是「GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略」,在推行這一管理法的3年後,GE在銷售收入、利潤增長和流動資金周轉等核心指標上均出現了2位數的增長。

 

 

企業家如同名將,每一枚勳章都是用數字鑄就的。

 

在威爾許主掌GE的20年裡,公司市值從130億美元增長到4,800億美元,全球排名從第10位躍升為榜首。因為「數一數二」戰略的成功,GE旗下12個事業部中的9個,如果單獨成軍,都可以入選《財富》500強。威爾許因此被《紐約時報》稱為「美國當代最成功、最偉大的企業家」。

 

威爾許的自傳出版於他離任后的2001年,當時創下700萬美元的預付版稅金紀錄,它也很快成為發行量最大的企業家傳記。不過,與其他非虛構類著作不同的是,企業家的作品都是「半部著作」,因為,儘管他「金盆洗手」了,可是企業還在江湖,人們仍然會在後來的時間裡評價他戰略的可持續性。

 

在自傳中,威爾許認為,作為企業的當家人,最為首要的任務是尋找接班人。而具諷刺性的是,這卻成了他日後最被詬病的一點。

 

 

威爾許上任時,是GE史上最年輕的董事長,而他進入董事會的考評名單已經長達9年之久。他從主政的第一天起,就開始物色自己的接班人。

 

20年後,接替他的是「久經考驗」的傑弗里·伊梅爾特。此人任職16年,他離任的時候,GE的市值跌回到了900億美元,公司的業績表現在道·瓊斯工業指數股裡排名倒數第一。

 

我們將往哪裡去?GE將成為什麼樣的公司?公司的戰略又是什麼呢?如果我能從口袋裡取出一個密封的裝有GE未來10年發展的宏偉藍圖的信封,這是再好不過的了。然而,我不能。

 

這是1981年12月,46歲的威爾許第一次以GE董事長身份在美國經濟界代表大會上發言時講過的話。在厚厚的《傑克·威爾許自傳》裡,這是僅有的幾句「真理」之一。

 

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