疫情黑天鵝讓企業淘汰賽提前開打　這家台灣公司如何靠數位轉型，搶下歐洲5成市占率？

這裡，是生產踏板的世界隱形冠軍——台萬工業數位工廠基地。

走進台萬工廠，赫然見到一個約兩米高的黃色機器手臂，正忙著將鋁合金壓鑄成軸心，送上組裝線，再套上塑膠外殼……，一個個腳踏車踏板的外型瞬間成形。

「我們叫它『阿福一號』，它來到我們公司後，每年工作300天，每天24小時，從來沒有怨言。」台萬工業總經理白亞卉介紹。這是台萬工業在2014年購入的第一隻機器手臂，目前已有11隻手臂在運轉，預估年底還要增加30隻。

「人家機器手臂是要用來做電視、手機或汽車這種高單價的產品，但我們做的是平均售價1.5美元（約新台幣45元）的踏板。」白亞卉不諱言被同業視為「肖欸（瘋子）」，雖然投資一隻手臂只要7、80萬元，但是模具、機台要換新調整，人員要重新訓練，台萬為了這條自動化產線已投資上億元。「做腳踏車零組件，全世界也沒有像我們這樣的工廠。」白亞卉說。

腳踏車零組件不像手機零組件具有高附加價值，產品週期又長，這使投資回收期拉得更長，台萬工業董事長白政忠說道，「數位轉型投資必須看作是長遠投資，若只看眼前能回收的利益，絕對不來，但是對的事，只要認真一直做就好。」

總部在台中大甲的台萬，在印尼、台灣有生產基地，在荷蘭有銷售中心，與多數腳踏車零組件台廠專司代工不同，台萬在歐洲擁有自有品牌與通路，在歐洲市占率逾五成，位居第一，目前營業額有一半來自自有品牌，另外也幫知名腳踏車品牌美利達代工生產踏板。

從2013年開始，台萬正式啟動「數位轉型」工程，不同於多數中小企業先導入CRM（客戶資訊管理系統），他們卻從投資金額龐大的自動化生產線著手。「花這麼多錢，做這種一塊美金的東西，光是這點，很多業主就過不了心中那關。」白亞卉點出決策困難的關鍵，但為什麼台萬敢與別人不同？

台萬並非憑空想像，單靠勇氣或傻勁做決定，而是在1998年，當他們併購德國百年腳踏車品牌UNION後，看清歐洲市場特性，才敢走出這一步。

利基：調整訂單結構　直攻歐洲消費市場，72小時供貨

2000年中國威脅正式來襲，訂單開始流失後，台萬更決定在荷蘭設置歐洲銷貨中心，提供72小時即時供貨服務。

「中國還沒崛起時，我們產量很大，但是訂單來源都掌握在客戶手中。中國崛起後，訂單開始流失，我們認為不能再去追單，決定跳過中間商，直接往市場端著墨。」

提到為何台萬敢在生產線大舉投資，白亞卉說，「了解歐洲市場後，發現客戶在乎品質，原來這世界還有一塊不是只看價格的市場。」早在2014年引進機器手臂之前，台萬已經花10年以上時間測試半自動化產線，「歐洲客戶來看工廠，發現我們一直在進化，才願意相信我們就是最好的供應商。」

訂單結構的調整已看到成效。台萬在1995年時，1個月生產180萬組踏板，現在1個月只生產60萬組踏板，出貨量只有3分之1，但白亞卉表示，「我們現在比那時候還要賺錢。」

他同時擘畫了「數位總部」藍圖，管控訂單、生產、出貨等流程。舉例來說，這波武漢肺炎轉來的急單，台萬並非照單全收。「面對急單，我們也會慎選，這種單子一接進來，就會把一部分產能吃掉，但我怎麼知道下一張單子是不是更好？」

現在，這些生產與銷貨決策絕大多數都還是得靠人腦，但未來是透過系統運算與排程，決策完全透過AI與大數據來執行。

因應短鏈、急單、客製化需求　拒絕數位轉型，恐成下一波「企業淘汰者」

「以前，企業主在談總部功能時，會說製造總部、營運總部。但現在，應該是說『數位總部』。數位總部代表數據在台灣、決策都在這，價值也在這。」輔導台灣許多企業的二代大學創校校長陳來助解釋，善用數位化工具，加速流程效率與決策速度，讓位在台灣的總部運籌帷幄全世界。

過去2年，由於數位科技成熟、成本合理化，以及從長供應鏈到短鏈革命，短單、急單與客製化大量出現等全球競爭環境變化，數位轉型（Digital Transformation）幾乎成了企業全民運動。

「不轉型，會被淘汰！」陳來助發現年輕一代企業主共同的難題就是「數位轉型」。「轉型要知道自己現在在哪裡，未來要往哪裡去？但是很多企業並不知道。」避免做錯一次決策，數位進程倒退2年，反而產生更大的阻力。「如果要做數位轉型，大家一起來打群架，這也是我們成立『台灣數位企業總部聯盟』（TDEA）的意義。」

依據勤業眾信最新數位轉型報告，美國企業2019年平均投入數位轉型預算年成長25％，報告也發現，企業數位化成熟度愈高，財務績效也愈好：約有50％企業高階主管表示，其淨利率與營收高於產業水準，至於數位成熟度較低的企業，則僅17％和19％認為其淨利率與營收高過業界水準。反觀台灣，多數企業主雖然知道數位轉型很重要，但真正付諸執行的卻不多。

視企業體質制定方針　數位轉型重點在「轉型」，不在「數位」

清華大學工業工程學系、工程管理學系講座教授簡禎富提到多數企業主的盲點，「關鍵在目標是放在數位，還是放在轉型，如果企業組織根本目標在轉型，數位只是工具，轉型還是要從基礎扎根、按部就班。」「數位轉型的核心，是減緩自己被淘汰的機率，主要目的是為了更好地經營『顧客』，新技術與工具只是手段。」台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授黃俊堯說。

武漢肺炎後，蘋果要求供應鏈廠商至少要在兩個國家擁有生產基地；中美貿易戰後，台灣成為轉單效益受惠國，能接急單、短單企業，就擁有下一波成長機會。

當生產基地與市場遍布全世界，當訂單是少量多樣又得快速出貨時，企業主必須加速轉型升級才能存活。

正因為業數位轉型最重要核心是制定出轉型的願景，以及轉型的目的與方向，也因此，在跨越6大痛點前，必須先執行「數位健檢」（詳見今周刊1210期），知道自己在數位轉型是屬於哪個階段之後，才知道要往哪裡走，而非只是盲目地跟著別人做，也才有機會在最快速變化市場中，決勝數位總部！

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