從食品機械走向航太機械　晟田轉型做航太小尖兵

晟田董事長謝永昌

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傳產

經濟部工業局產業升級創新平台輔導計畫

2019-12-30

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從3人公司變成670人的中型企業，從食品機械走向航太機械，從和Asahi、可爾必思、奶精球等食品廠打交道，到和空中巴士與波音公司做生意，晟田機械人生大轉彎，但轉型成功的關鍵卻很細微，就在一念之間，就是精益求精的精神。

夏天最暢快的事，就是從冰箱拿出凍透了的啤酒開心暢飲，但你可能不知道，不光是日本麒麟啤酒，很多台灣飲料大廠包括金車，生產飲料罐的生產線設備都來自晟田的手筆。

說起晟田的轉型，中間發生過二次契機，第一個契機發生在1992年，那年三菱來台，希望找到無菌食品充填設備的供應鏈夥伴，生產出來的無菌品充填設備是專供可口可樂、麒麟啤酒等飲料大廠使用。對此合作案，三菱非常重視，儘管晟田有眾多台廠的引薦，但三菱還是對此合作案心存保留。

為了贏得三菱的信心，晟田不知花了多少個夜晚挑燈夜戰，就是想拚命做到最好。對此，晟田董事長謝永昌一點都不以為意，只說「我們都是黑手出身，很肯做，創業初期都是校長兼撞鐘，每天早上六點出門，回到家十二點是常態，一個月做三十天也從不嫌累。」沒想到，這樣的合作誠意，意外感動了三菱。

覺察到晟田潛質的三菱重工花了很長一段時間，從最基本的如何管理公司、做好工程管理教起，雙方謀合到最後，關係也愈來愈緊密，高峰時期，晟田廠內逾九成的產品都是三菱下的單。

隨時做好準備，迎接不同的轉型

有了注重品質的三菱在幕後幫晟田調體質，晟田成功蓄積了生產能量，但一直想在食品機械深根的晟田，卻怎麼也沒想到會意外接軌到航太領域。

1995~1996年間剛好漢翔從航發轉型到航太，過程中碰到生產設備故障，加工技術純熟的晟田正好在此時協助漢翔解決了問題，也因為這段因緣際會，和漢翔接上了線。雖然剛開始雙方只有一些小零件的交流，但隨著生意做得愈久，晟田在漢翔的供貨比重也來愈高，迄今晟田已成為漢翔最大的供應商，包括機體、引擎都是出自晟田的手筆。

不光是漢翔，連日本住友的熱交換器也透過日本朋友引薦到晟田生產，2006年日本住友還和晟田簽定長期起落架生產合約，甚至連晟田上市，日本住友也參與投資。

持續地進化與轉型，晟田產品結構也出現了重大逆轉。現在航太零組件的營收佔比高達七成，食品機械與精密機械等零件加工則只剩下三成。謝永昌笑說，「投入航太後，原來的產業不但沒放棄，甚至還持續擴大，至今晟田都還在被訂單追著跑，逼得公司必須不斷的增加人員和設備」。

雖然晟田已經站穩航太市場，但面對著國際大廠的競爭壓力，謝永昌心想，「如果沒法深耕全製程，讓客戶一條龍式的下單，就沒辦法將製程成本降到最低、出現競爭力」，也因此晟田發起了「航空發動機引擎懸吊系統開發與認證計畫」，希望以組合件的方式製造引擎懸吊系統，來提高產品的附加價值。

但萬事俱備只欠東風，謝永昌有感而發的說，航太公司對零件的開發要求很多，時程拉得很長，投入的人力、物力成本都很高，研發成功後，還要取得國外製程認證，「整個計畫規模接近五千多萬元，對中小企業來說負擔真的不小」。

在晟田陷入躊躇之際，還好有工業局產業升級創新平台輔導計畫的資助，「可以藉由計畫補助經費來降低研發風險，也才讓整個研發進度可以更順暢，也更快達到客戶的要求」謝永昌提及此計畫成功的關鍵。

一再測試，找出最適化成果

雖然有了政府的資金挹注，但研發的過程並沒有想像中那麼順暢，特別是懸吊系統零件必須用到鈦合金和超合金等級，刀具損耗很大，必須透過很多的模擬來整合加工，再加上很容易產生共振效應，要一再的測試才做得出來。

除了研發有難度，取得認證過程更是不輕鬆，光模組裡面大大小小的零組件就將近20個，認證時得要秀出全部所有的製程，而且申請認證費用也不低，要好幾十萬元，所幸產品艱苦完成後的一年半，受到老天眷顧成功爭取到訂單，客戶對產品表示非常滿意。

「整個計畫過程真的是勞師動眾，為了把東西做到一個段落，大家都在拚命加班，而且一加就到半夜，由於加班時間太長，最後只好用接力賽的方式進行，對晟田來說，這也算是另類的成就感吧。」

透過計畫的執行，晟田成功通過三項Nadcap國際航太特殊製程認證，此外開發的產品也成功通過了Safran集團Nacelles公司的認證，取得長期訂單，「目前交給Safran的產品，不管直接、間接的產品項目達到九項。後續航太組合件的訂單也在不斷增加中，現已擴展到十六種型態，每年需求達五千多件。」

除了這些有形的效益外，晟田也透過工業局產業升級創新平台輔導計畫認識了更多的產學人才，甚至還攜手工業局與其他公司一起去爭取訂單。

雖然工業局只透過產業升級創新平台輔導計畫開了一扇窗，但晟田卻獲益菲淺，不僅深耕了技術，也成功串連了產官學界的資源，無形中增加了不少和航太大
咖競爭的實力，這恐怕是當初晟田申請計畫時，想都沒想到的意外收獲。

台積電能超越與領先英特爾的主要關鍵，就在二○一四年，台積電對先進製程積極投入，資本支出拉高至一○○億美元，對比二○一二年，當時台積電資本支出僅十三億美元，顯示台積電全力投入先進製程。

而當時龍頭英特爾仍依循著「鐘擺發展」模式（Tick-Tock Model）戰略，簡單解釋，就是透過「製程」與「微架構」交互循環，持續革新製程技術與處理器微架構開發。但此戰略模式卻在十四奈米製程卡關，導致後面十奈米延宕三年多後，才有產品發表，進而迫使到現在，連七奈米製程的中央處理器（CPU）也要等到二○二二年才有機會出貨。

羅馬不是一天造成的，台積電從二○一四年開始便努力追趕，於二○一八年順利超越英特爾，便在先進製程上一直領先至今。

製程進化是晶圓製造的競爭力關鍵，過往英特爾堅持晶片設計和製造一體化，二○一四年，推出十四奈米製程，領先全球。但晶圓製造也是現實的淘汰賽，二○一八年，世界第二大晶圓代工廠格羅方德因技術研發落後，宣布退出先進製程競賽，失去主要客戶。

反觀台積電，二○一七年便投入七奈米先進製程研發，並於下一年度量產，應用在iPhone XS上，而英特爾則還停留在當初的十四奈米，一直到了二○一九年十奈米量產後，才追上台積電，從此台積電競爭優勢確立。面對晶圓製造不進則退的殘酷競爭，掌舵者思惟的些微差異，將造就全然不同的企業樣貌。

台積電成就台股市值新高度，在全球資金氾濫的時代，台股本益比正式來到二十倍，為近十年來新高。然而，台股波動明顯加大，個股強弱走勢分歧，投資人當下更應以基本面為主軸，尋找具有產業競爭力之公司，成就風華。

本文由工作夥伴吳依叡（一九八五年～，中山大學亞太所經濟組）、鄧謦瀚（一九八八年～，成功大學資源工程研究所）、原杰（一九九○年～，波士頓大學財金所）、翁子恩（一九九一年～，台灣大學財金所）共同撰述，並提出半導體設備廠翔名（八○九一），與投資者共勉。

翔名成立於一九九一年，資本額四．五億元，半導體前段製程耗材供應商。產品以耗材零件為主，後續維修及服務為輔，同時也是全球最大半導體設備龍頭廠應用材料（市值五八四億美元）在台合作夥伴，受惠半導體業景氣熱潮，在趨勢線上。

董事長吳宗豐（一九五八年～，交大高階經營管理研究所），二○○三年切入半導體前段製程耗材開發，並於二○○九年取得美商Varian（二○一一年由應用材料全額併購）的認證取得OEM（代工製造）技術，致力於切入前段製程設備的耗材製造與研發，皆為優於平均毛利的耗材產品。

半導體產業受到5G、HPC（高效運算）等應用所帶動，翔名身為半導體設備的重要零組件供應商，隨著製程微縮，奈米等級愈來愈小。翔名主力產品用於擴散製程與薄膜製程，銷售模式分為OEM及AM（After Market，售後維修市場），前者是為設備大廠（如應用材料）代工設備零組件；後者是直接出貨給終端使用者（如Fab晶圓廠）。除了透過與應材合作，以OEM方式切入國際大廠，翔名目前策略方向，著重於開發更多AM客戶，未來透過拓展更多表面處理業務，來提升獲利動能。

翔名二○一八、一九年財務分別為營收十五．七二億元、十二．○一億元，稅後EPS六．五六元、三．三元。走過二○一九年谷底，毛利率從二○一九年第一季的二六．九％逐步改善至二○二○年第一季的三六．八％。二○二○年累計前六月營收六．七億元，年增三．九％。二○二○年第一季底流動比五二○．七四％、速動比三九一．九％、負債比十五．五九％，財務體質穩健，且於二○一七至二○一九年間殖利率皆在五％以上，值得追蹤。